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读书笔记

《奈飞文化手册》书摘

推荐序一 文化,奈飞成功的原动力

思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新

企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。

奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的

现代企业文化的核心还是人管人,但这个管人的人不是企业的管理者,而是员工自己

人们最希望从工作中得到的东西,是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务,所以如果企业能够为员工提供这样的机会,那么他们就会更愿意加入到企业中来。

前言 自由与责任,奈飞文化的核心

勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发,最终收获成果

21世纪的企业VS.20世纪的管理方法

即对于大部分人而言,要让他们全力投入自己的工作中,必须对他们进行激励

像管理创新那样管理员工

管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的

01 文化准则1 我们只招成年人

建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么

每个人都渴望与高绩效者合作

尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要

你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作

不要让规章与制度限制了高绩效者

如何做到只招成年人1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。4.不要让规章和制度限制了高绩效者。

双向沟通,注入好奇文化

双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下,员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

永远不要低估问题与想法的价值,无论它们是哪一个层级的员工提出的。

员工的无知,是管理者的失职

就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题

和客户有直接联系的员工必须理解,他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务,而这种宣传还是免费的

让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作

他们最想从工作中获得的是持续学习的机会

思考一下你能做的每一件事,基于现有资源,为员工提供尽可能多的信息,这样才能帮助他们更好地为企业助力。

人前人后言行一致

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见,对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见,他们就应该和当事人开诚布公地沟通,最好是当面沟通。

学会给出受欢迎的批评

给予反馈最重要的是要针对行为,而不是笼统地给一个人定性,比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的,反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变

自上而下树立坦诚的榜样

我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中,每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值,因此会在会议中大声地做这个练习

坦承成绩,更要坦承问题

信任是建立在坦诚沟通的基础之上的,我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞,它容易扩散、转移成牢骚和不满,并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法,就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙

透明文化,让错误无处遁形

如果你想知道员工在想什么,没有比直接询问他们更好的方法了,而且最好是当面询问

坚持你的观点,用事实为它辩护

有自己的意见,坚持自己的立场,在大多数时候让自己意见正确

商业上的一个巨大危险就是,有人因为自己强大的说服力赢得争论,而不是依靠观点本身

数据并不带有观点

他们已经看到,即使有各种支持数据,项目依然会失败

基于真实数据来做决定会令人们感到更自在,部分原因是:如果决定是错误的话,就可以把责任推到数据上面。

基于事实≠真实,对观点进行不断审视

热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无私。

要解决观点分歧,就将辩论公开化

奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一,就是拥有良好的判断能力,从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源,以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。

你建立的是团队,不是家庭

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者,我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能,或者在这项工作所属的领域,我们自己是否就身处创新前沿

员工的成长,只能由自己负责

保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性

人才保留不是团队建设的目标

我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司,就像早些年的苹果或微软一样

我们压倒一切的人才管理任务必须是,为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

不与面试者谈薪酬

在候选人接受我们的工作邀请之前,不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念,但不会讨论具体的数字

简历之外,更能看出匹配度

他重新定义了什么是“我的团队”,“我的团队”就是由我创建的足够好的团队,好到即便没有我,团队也能继续前行。

永远在招聘

候选人在评估你,就像你在评估他们一样,但人们很容易忘记这一点。

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

根据我的经验,如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

08 文化准则8 离开时要好好说再见

我们都应该做好准备,时不时地换一份工作,不论是在公司内部还是去一家新公司,目的就是以我们喜爱的方式工作,做那些让我们充满激情的事情。同时,假如我们的表现不够好,也应该有人告诉我们,要么快速纠正过来,要么去一家新公司。

取消绩效评估流程

如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标,那么我强烈建议你去争取废除它

废除绩效提升计划

关键在于,要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时,确保提升才是真正的目标,而不是以此为理由让某人离开

高敬业度不代表高绩效

错误的承诺只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。

员工评估的一个算法

:这个人喜欢做的、极其擅长做的事情,是不是公司需要有人擅长做的事情

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