「重来3:跳出疯狂的忙碌」书摘

“我快忙疯了”

解决方案不是多花时间,而是少扯淡;是减少浪费,而不是增加投入。你需要大幅减少干扰,去缓解持续不断的焦虑,并避开压力。

你的公司是个产品

在一段时间内,你必须对抗自己的“直觉”,你必须把害人不浅的常规做法抛到一边,你必须认识到,“快忙疯了”的状态是错的

拒演“拼命工作”的苦情戏

对于手中资源远不如别人多的创业者来说,忙碌和苦干或许是起步时的灯塔,为他们照亮前方的路

别再拼死拼活地卖命工作了,充实地好好干上一天活儿,日复一日,这就足够了。你可以陪孩子们玩耍,同时依然是个成功的企业家,你可以拥有个人爱好,你可以好好照顾自己的身体,你可以坐下来好好读本书,你可以跟另一半一起看一部傻乎乎的电影,你可以抽出时间来做一顿像样的饭菜,你可以出门去散个长长的步。你可以时不时地,敢于做一个彻底的普通人

做个快乐的和平主义者

当你把自己定位成一个以消灭敌人(即竞争对手)为己任的军事指挥官时,为“阴招”和不择手段找理由就变得更加容易了。战役的规模越大,手段就越阴损

我们是否拥有足够多的顾客能付给我们足够多的钱,好让我们付得起成本并赚取利润?是的。这个数字有没有逐年递增?有的。这对我们来说就够了。我们的市场份额究竟是2%、4%或75%,这都不重要。真正重要的是我们拥有一家健康的企业,以及良好的、适合我们的财务状况——成本可控制,产品能赢利。

我们的目标是:没有目标

我们对提升利润有没有兴趣?有。增加营收呢?有。变得更加高效?有。把产品做得更加简单、易用、速度更快、用处更大?有。让客户和员工更开心?有,当然有兴趣。我们喜欢迭代和不断改进吗?那还用说!

我们愿意做得更好吗?向来都是。但是,我们愿意通过不停地追逐目标,把“更好”做尽做绝吗?谢谢,免了。

让我们直面真相吧:目标是个虚假的东西。几乎所有的目标都是为了设定而设定的。这些编造出来的数字滋生出不必要的压力,直到人们实现它或放弃它为止。等到这两种情况出现,你又会再编造一个新数字,然后再度扛起压力。在这种季度性的求胜竞赛中,没有停下来喘息的余地。一年有4个季度,10年就有40个。每个季度都得设一个期望值,然后实现它,超越它。

目标这件事还有更加黑暗的一面。为了追逐这些虚假的数字目标,企业往往要在道德准则、诚信和正直方面做出妥协。在落后于目标时,善良和诚信好似没那么重要了。利润数字需要向上抬一点儿?那就暂时对质量睁一只眼闭一只眼吧。这个季度还差80万美元才达标?那把退货手续改得麻烦些。

别总想着改变世界

如果可以不再想着改变世界,你就卸下了一副沉重无比的担子,你周围的人也会如释重负。在为何每时每刻都要工作的问题上,你不再有方便的借口。即便你在合理的时间下班回家了,明天照样还有机会踏踏实实地好好干一天活儿。这样一来,你就很难为晚上9点的会议或周末赶工找理由了

踏踏实实地干出漂亮活儿,跟顾客、员工和现实世界打交道时做到公平正直,给跟你打交道的人留下一个深刻的印象,少操心改变世界的事儿(或者压根就别想!)。很有可能的是,你改变不了世界;即使你真想这么做,世界也并不会因为你嘴上说说就改变。

边走边摸索

在企业经营中,许多焦虑都来自这一点:管理者意识到公司走上了错误的方向,可由于“计划”在那儿挡着,调整方向为时已晚。“我们按计划执行了啊!”把一个糟糕的想法执行到底——只是因为在某一时刻它看上去像是一个好想法——是一种悲哀的、对精力和人才的浪费

40小时足矣

如果按照每周40小时的步调,你想做的事情做不完,那么你需要锻炼自己的选择能力,把真正该做的事情挑选出来,而不是延长工作时间。在我们认为“必须做”的事情中,绝大多数压根就没必要。这是个选择,而我们的选择往往都挺糟糕。

保护主义

在Basecamp,我们把保护员工的时间和注意力视作最重要的责任。如果员工无法集中注意力,专注地工作一整天,你怎能期望他们把工作做好呢?被切分得七零八碎的注意力,根本就不能算是注意力了。

高效比高产更重要

高产是用来形容机器的,不是用来形容人的。把一定数量的任务填到一个时间段里去,或者力求把更多任务塞进更短的时间里去,这是毫无意义的做法。机器可以每天24小时、每周7天地连轴转,人不行。如果人们把注意力放在高产上,到最后,他们就会一心让自己忙碌起来。每一分钟都要填满,而且永远有更多事情等着!

高产指的是把时间全部占上——把时间表填到不能更满,然后尽你所能,做得越多越好。而高效指的是找出更多未被侵占的时间,留给工作之外的其他事——留给休闲放松,留给家人和朋友,或者留出时间,什么也不干。

比别人更努力,就能出类拔萃?

良好的职业道德指的不是随叫随到,而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事。尊重工作,尊重顾客,尊重同事,不浪费时间,不给别人制造不必要的麻烦,不做“瓶颈”。职业道德指的是做一个本质上的好人:值得他人信赖,是令人愉快的工作伙伴。

上班时反而没法完成工作,为什么?

你有没有注意过,自己在火车或飞机上能做完多少事?或者在度假的时候(虽然这听起来有点变态);当你躲到地下室的时候;或者在某个周日下午晚些时分,当你无事可做,只好打开笔记本电脑敲键盘的时候。正是在这样的时刻——不上班的时候、远离办公室的时候——你最容易把事情做完。因为这些都是“零干扰”地带。

答疑时段

留出专门的“答疑时段”。在Basecamp,每个特定领域的专家都会公布自己的答疑时段。有些人会把每周二的下午空出来,有些人会每天留出1小时。全凭专家们自己决定。

专家重新收回的时间和掌控感却意义重大。他们的工作状态变得更加镇定从容,不受打扰,可以安心做事的时段增长了,而且,在预先规划好的答疑时段内,他们可以用更加专业的面貌来分享和传授知识,帮助他人。

即时回复

几乎所有的事情都可以等。几乎所有的事情都应该等

等一等不要紧,天不会塌下来,公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定,工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。

错失良机恐惧症

在Basecamp,我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报,向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏,但又用不着了解无关紧要的海量细节。

我们不是一家人

听见某些高管说他们的公司就像一个“欢乐的大家庭”的时候,请你当心。一般来说,他们的意思并不是无论你遇上什么事,公司都会保护你,也不是公司会无条件地爱你——你懂的,就像健康的家庭会做的那样。他们的意思更有可能是:他们要的是单向的牺牲——你的牺牲。

榜样的力量

如果身为老板的你不能以身作则,那你就没法在公司里倡导合理的工作时间、充足的休息和健康的工作方式。当领头羊疯狂地超时工作的时候,余下的羊群铁定会有样学样。你怎么说不重要,怎么做才重要。

信任犹如电池

要想在工作中拥有良好的人际关系,那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对关系的真实现状,你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要,假装工作上的事都是“对事不对人”。这简直是愚蠢无知!事都是人做的啊,情绪必定会影响工作。

不要最后一个才知道

如果老板真心想了解实情,做法其实就在那儿明摆着:开口去问啊!别问那种虚头巴脑、自吹自擂式的扯淡问题,比如“我们怎样才能做得更好?”而是问一些尖锐的实在问题,比如“大家都不敢谈论的问题是什么?”“你在工作中惧怕什么吗?”“你近期的工作中,有没有哪件事是你希望能重新做一遍的?”或者是更为具体的,比如“你觉得我们下一回应该换一种怎样的做法,才能帮助简妮做得更好?”或者“在咱们启动重新设计网站这个大项目之前,你有什么建议吗?

老板的话重千斤

组织的领导者不能总是向员工乱抛想法,做到这一点需极强的自制力。那些想法犹如激起涟漪的小石子,若抛出的小石子太多的话,池塘就变成烂泥坑了。

低处的果子未必摘得到

你认为自己马上就能干成一件事,多半是因为你之前从没尝试过。嗯,这种想法简直是妄想症发作。有时候你确实挺幸运,事情就像你设想的一般简单顺利,可这是极罕见的。绝大多数用户转化工作,绝大多数业务拓展工作,绝大多数销售工作,都像是用石磨磨面——花费大量的力气,取得一点点成绩。确实,积少成多,一点点面粉有朝一日会变成一大袋,可这样的果实是挂在树尖儿上的啊。

别在睡眠时间上自欺

吹嘘自己可以牺牲睡眠,能够没完没了地工作或彻夜赶工的人,往往都没本事取得真正的成就。没完没了工作的神话,都是转移注意力的手段。真是可悲。

简历不重要

你没法单凭简历就在Basecamp找到工作。简历可能会被扔进垃圾桶里。我们一点儿都不关心你在哪儿上的学,你在行业里工作了多少年,甚至也不怎么关心你上一份工作是在哪家公司。我们真正关心的是“你是谁”,以及“你能做什么”。

你首先必须是个好人。要让团队其他成员想跟你一起工作,而不是忍受你。如果你是个“混球”,那你工作得再出色也无济于事。没有任何事情能弥补这一点。

把关注重点放在候选人的人品和工作能力上,免得聘用一个想象出来的虚像。人们很容易被精心编造出来的故事蒙骗。家世高贵,名校毕业,此前就职的公司大名一个个如雷贯耳,怎能不招人爱呢?公司就这样雇到了错误的人,因为他们根据之前的成绩做出判断,而不是当下的能力。

没人能立即上手

对于一个习惯了被上司手把手带着工作的人来说,这种设置会让他很不舒服。到了我们这儿,他们越是习惯原先那种工作方式,需要忘掉的东西就越多。这种“忘记”有可能跟学习某种新技能同样困难——有时甚至更难。

如果你的公司比较小,那么一个来自大公司的人肯定能“帮助你成长”。可是,教一家小公司像大公司那样做事,肯定对谁都没好处。你最好还是找一个熟悉情况的、了解你这种规模的公司会遇到何种挑战的人来帮你。

不做薪酬谈判

雇用和培养新人不仅昂贵,还耗神费力。有这个力气,还不如拿来跟员工——由于公平透明的薪酬福利制度而满意地留在公司很久的老员工——一起做出更好的产品。企图压低员工的薪水,把大家弄得心神不宁,这听上去就不像是好公司的作为。

谁的福利?

在提供这类福利的公司与没完没了地宣扬“尽最大努力工作”的公司之间,总有一种莫名的关联。晚餐、午餐、游戏室、加班到深夜——这些“福利”主要出现在那些每周工作60小时(而不是40小时)以上的公司里。这听上去更像是贿赂,而不是福利,难道不是吗?

图书馆守则

专业人士需要宁静、私密和空间来思考,全心投入工作,但开放式办公室在这方面差劲极了,它没法为他们提供一个安静的环境来做创意工作。

拒绝假“度假”

当公司表现出“可以占据员工全部时间”的模样时,它就酝酿出了焦虑与疲惫的文化。人人都需要有机会全身心地离开一阵子,就像电脑重启一样。如果不允许他们这样做——尤其是在已被批准了的度假期间,那回来之后,他们肯定是疲惫的,而且心里充满怨气。

群聊的害处

重要的议题需要留出时间思考,也需要跟群聊中的其他话题区分开来。如果大家在群聊中讨论的某件事情显然非常重要,就不应该七零八落地一句句发消息,我们就会请大家“把它好好地写下来”。这一条要和另一条准则一起使用:“如果你需要每个人都看到它,就不要在群里说。”为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间,而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。

逼死人的截止日期

项目可以灵活缩减,这一点极为重要。这是因为几乎所有需要花6个月完成的事情,其实都能换个形式,在6周之内完成。反之也是一样,如果不小心控制的话,小项目也能像气球一样,膨胀成庞然大物。关键就在于你要知道哪些可以砍掉,何时该叫停,何时该向前走。

我们不喜欢预估,为什么?承认吧,人类做预估的本事糟透了,但还挺擅长在给定预算之内做事的。如果我们告诉某个团队,他们有6周时间给Basecamp开发一个“超级棒的日历功能”,那么他们干出漂亮活儿的可能性一定比这样做大得多:让他们自己估计一下开发这个“超级棒的日历功能”要花多长时间(结果必定是他们取消周末,累得腰酸背痛地赶工)

固定的截止日期,可变的工作量,如此一来,权衡、妥协和折中就会参与进来,而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期,工作量也不能变的时候,你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。

在短得不近情理的时间段内,完成多到不近情理的工作。“这个重新设计和重新架构的工作要在两周内完成。是啊,我知道下周你们团队的一半人都要出去度假,可这不是我的问题。”在目前的资源和时间条件下,提出不切实际的质量期望。“我们绝不在质量上妥协——周五之前,每个细节必须尽善尽美。无论付出多大代价。”时间段说好了,可工作量却没完没了地增加。“CEO刚告诉我,西班牙语和意大利语的版本也要做,不只是英语的。”界限即自由。切实可行的截止日期,再加上灵活可变的工作量,刚好符合这个道理。但要做到这个,你需要制订预算,摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话

追求独立

团队、小组或个人之间纠缠在一起,无法脱离彼此而独立行动时,依赖就发生了。但凡一个人需要等待另一个人才能行动,依赖就变成了阻碍

承诺比共识更重要

我们甚至在讨论中直接使用这个标准句型。在Basecamp,就某个产品或战略决策进行了激烈的争论后,你会听到这句话:“我不同意,但我会配合你。”

冷静的公司就是这样做的。每个人都有发言权,摆明自己的观点和论据,但最后决定权要交给某一个人。只要人们被真正地倾听了,而且有事实能屡次证明,他们的声音是受重视的,那么,即便这次的决策与他们的想法不一样,他们也会理解的。

知足常乐

1小时内回复客户。每天写邮件给我们的客户成百上千,其中绝大多数应该得到1小时以内的回复。不要自动应答,只要真人客服,而且要快。

多一事不如少一事

最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事

魔力数字3

Basecamp的几乎所有产品都是由3个人组成的团队完成的。3是我们的魔力数字。3人团队一般由两名程序员和一名设计师组成。如果不是3个人,那就是一人或两人,而不是四五个。我们不会投入更多人手来解决问题,而是把问题精简到能被3人小组承担并完成的程度。

小团队可以做成大事,可用大团队来做小事就困难得多,而工作中遇到的一般都是小事。偶然出现大幅进步固然好,可绝大多数时候都是渐进式的小台阶。但大型团队会对这些小改进视而不见。

故意放弃

首先,既然没有哪个客户会付给我们巨款,那么也就没有谁对功能、修改或例外情况的需求会自动自发地跃升到第一位。这就让我们可以自由地开发自己想要的软件,为更广泛的客户群体发声,而不是代表某一个或某几个特殊群体。当你心里没有恐惧,不担心服务不好少数几个超级大客户时,做正确的事就会容易得多。

第三,追求大合同必然会带来某些后果——大客户经理、销售会议、溜须拍马。而我们不愿陷进去。这些东西在销售手册里都写得很清楚,而我们非常厌恶它们。可是,一旦你开启了大门,想从大客户那儿挣到大钱,这些东西就无可避免。再说一遍,谢谢你,但我们不做。

成为一家冷静的公司,关键就在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”,并由此做出决策。关键就在于你得知道,要对哪个部分做出优化。这并不是说任何一个选择都是正确的,但是,不做选择或犹豫不决必定是最错误的。

发布,然后学习

在Basecamp,我们把这种哲学贯彻到了极致。我们不会向任何客户展示任何东西,直到每个客户都能看见。我们不找客户做公测,我们不会问人们愿意花多少钱,我们不问任何人他们是怎么想的。我们尽最大努力做好工作,然后把产品推到市场上。市场会告诉我们真相。

别做承诺

说一句“好的,以后做”比什么都容易。你可以没完没了地许下一堆承诺,直到你把未来的一切精力都搭进去为止。承诺说起来容易,好似也不需要代价,而真正的工作既艰难又昂贵。如果不是这样的话,你不是会立即做完吗?而不是答应人家“以后做”。

作者:白 宦成

Generalist, contact me at bestony@linux.com

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