# 《冯唐成事心法》书摘 - Link: https://www.ixiqin.com/2022/08/17/feng-viable-method-to-highlights/ - Published: 2022-08-17T06:00:00+08:00 - Author: 白宦成 * 在必须做的事上，没有天赋怎么办？迎难而上，我就干它，我多安排时间干它。 * 曾国藩在一篇文章里这么说：“凡事皆用困知勉行工夫，不可求名太骤，求效太捷也。” * 既入凡尘，又安能真正做到平衡工作和生活，只是尚能做到“手里有刀，心中有佛”。我把 我能够工作、生活两不误的最重要的秘诀教给大家，四个“有所”：一有所逼，二有所专， 三有所规，四有所贪。 * 不得已，有所逼，有一个前提——管理自己的工作习惯，不要把自己变成一个工作狂魔。 * 你喜欢早上工作或者晚上工作，希望周末领导不打电话、不发微信给你……都是你所谓的生活 方式和对生活、工作平衡的选择。这些选择你要让自己和周围人知道并遵守，久而久之， 你会享受到它给你带来的红利。 * 有所规划，多做计划，比眼前抓瞎要强。 * 曾国藩实际上说的是两种态度：做事要勇猛精进，处世要豁达恬淡。这也是他一直强调的“ 刚柔相济”，用平常心处世，用进取心做事。手上有刀，心里有佛；脚下有闹市，心中有 山水。一个易行的方式是：上班你就埋头做事，下班埋头文艺，开会杀伐决断，然后去博物 馆看美好的书画、器物，养眼、养心。 * 读书：“吾辈读书唯敬字、恒字二端。” * “敬”是敬天悯人，尊重常识和积累，尊重事，不走捷径。“临事静对猛虎，事了闲看落花”， 就是你遇上事，沉着冷静，如临深渊，如履薄冰。“恒”是在对事上，坚持投入时间和精力， 几年甚至几十年如一日，不求速效，不着急。 * 如果立志不朽，就要拿出一辈子的时间。读书、写作、做人、做事，都是一辈子的事，而“ 敬”“恒”，就是抓手。对自己狠，才是真狠。对自己真狠，长期对自己真狠，才能成为一个 真的猛人，才能在职场上获得真的自由。 * 故善用兵者，最喜为主，不喜作客。”善于打仗的人应该自己做主，在自己的主战场打胜 仗，不喜欢客场作战。 * 1．先知道一百个关键词。 * 找三到五个专家跟他们坐下来谈半天到一整天。 * 2．找三到五个专家跟他们坐下来谈半天到一整天。 * 3．找三到五本专著，仔细地看完。 * 其实就好比鸟儿在枝头上，它掉不下来并不是仰仗这根枝牢固，而是它有翅膀。你仰仗的是 你的学习能力，了解一百个关键词，和三到五个专家深谈，找三到五本书细看，这些都是 你入门诀窍中的诀窍。 * 有人问我，选择工作的时候应该怎么选？我不能帮你选，只能给你最好的建议，就是你刚 毕业的十年，不要管收入，埋头长本事。入门，进阶，登顶，没有十年以上，你是绝对做 不到的。 * 4．价值最大化。价值最大化或者影响最大化，而不是挣钱。追求挣很多钱的，往往没有 挣到钱；追求挣很大名的，最后也没有挣出很大名。你应该追求的是价值最大化或影响最大 化。 * 在商业这边，我就采取有修养的人的方式——低调，等待闲话平息，我抑制住自己，我不管 不理不想。 * 有一个自己的爱好，在你不能做正事的时候，抓起你的爱好。这样才能做到得志行天下， 不得志独善其身。 * 对于成事来说，适度的妒忌和贪婪之心是必需的。立功立言、攻城略地带来的快感是“做事” 的原动力之一。正所谓“大部分的天才都是偏执狂”，对事情的某些方面保有执念，甚至欲念， 是成事的前提。 * 你有可能听过我的九字真言：不着急，不害怕，不要脸。这是对于顺境而言。在顺境中， 我们在大方向上、大势上，已经走过了二十年。忽然来了百年不遇的逆境——新冠病毒，我 送你十字箴言：看脚下，不断行，莫存顺逆。 * 把自己稳定之后，不要停止努力，无论是在生活上还是在工作上。 * 在那之前，我总觉得“中庸”是略带负面的词。“中”，没有新意；“庸”，庸俗。中间没有新意 的庸俗，那有什么意思？但是我看冲浪的人在冲浪板上，逆境、顺境、逆境、顺境……在这样 一个大环境里面，能够站住就不错了。“中庸”是一种平衡，如果在这种日子里，在这种无常 里，能够平衡，能够立住，浪就会让你往前走，日子就会往前，你就会迎来好时光。 * 所以要处理两个误区：一、多数我们不舒服的时候是逆境而不是绝境。二、过分夸大逆境， 太被动，对于成事的修行者是不对的。天会留机会给人，当大家都恐慌的时候，你应该想， 在这种状态下，我能有什么样的机会。 * 我听了就明白人家说的两点：（1）我一个人努力，跑到最前头，最后的结果也不会呈现， 而最后的结果才是最重要的；（2）我跑得太快了，别人跷着二郎腿上网，看我也会生气， 这样也不是团队精神，还容易遭到别人妒忌。 * 庄子说：“水之积也不厚，则其负大舟也无力。”你积累不够，无法承担你的名声。 * 1．你可以不屠龙，但不能不磨剑，你要时刻准备着你的时机到来。你可以把努力集中到 去磨剑、长本事上。 2．能打仗、能力战、能快跑的时候，请力战、快跑、成事。你要具备 能够力战、快跑的能力和精力。这是可以努力的地方。 3．获得某个细分领域最多的知识 和最高的智慧。在你竖旗、立山头之前，你在这个细分领域多积累知识和智慧。不要太早就 说自己已经具有了，多扪心自问，在你试图称王的领域，你的知识和智慧够不够？ 练就 一身本事，能成大事时成大事，不能成大事时继续躲在某处练成事的本事。得志行天下， 不得志独善其身，淡定而从容。 * 国藩有一句话：“人才高下，视其志趣。” * 如何在现实中修行？珍惜每一个不舒服和难受。在每一个不舒服、难受的时候，跳出自我， 把自己的肉身和灵魂，当成人类中的一个，当成另一个他人。你想一想，观察一下，这个 人到底怎么了？这个称为“我”的东西，他感受到了什么？他为什么不舒服、为什么难受？ 我们改变不了基因、原生家庭、环境、教育、遭遇，但我们可以从任何一刻开始觉察“我” 这个人到底怎么了。 * 觉能生慧，察觉才能产生智慧，让我们更好地与自己的肉身和灵魂相处，更好地运用自己 的肉身和灵魂。 * 横轴，左边是笨拙，右边是聪明，这个轴的维度是聪明程度；纵轴就是竖轴，上边是勤奋 谨慎，下边是油腻，这个纵轴的维度，你可以说是油腻指数。 * 世间数百年旧家无非积德，天下第一件好事还是读书。” * 如果事情没有做得很完美，有反对的声音，有些噪声，不要太搭理它们。“关你屁事，关 我屁事”，内心强大到浑蛋，非常重要。 * 迈克尔·波特，就是提出“波特五力”的战略权威，写了三大本关于战略的经典理论书，在 MBA中至少是一个学期的课程。麦肯锡呢？不在麦肯锡工作两年，不每周八十到一百个小时 地工作，你连战略管理的门都摸不到。 * 麦肯锡的定义，战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行动方案包括：何处竞争、如何 竞争、何时竞争。 * 第一个核心词：行动方案。战略不是一个口号。具体行动要做什么，教到中层经理水平， 而不是一把手水平。他知道之后的两三年最该干什么，以及怎么干。 第二个核心词：系统 性。何处竞争、如何竞争、何时竞争，这几个关键点之间，商业逻辑是不是通畅，互相有 没有矛盾 * 第三个核心词：合理性。当你已有一套行动方案，而且是系统的时候，之后就要面对一个 问题，就是为什么。每一个关键战略要素后面都要有一个“为什么”。何处竞争，为什么这么 定？如何竞争，为什么这么定？何时竞争，为什么这么定？ * 第一个C是Company，第二个C是Competitor，第三个C是Customer。 * 2．“勿必”，不要一定怎样。不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”，如果一个 人坚持一成不变，经常会出现重大的错误。 * 能否成事，能否多成事，能否持续多成事，是我眼中领导力的金标准。 * 在公司创立的早期：抓大放小、容人、定方向。 * 不能等、不能靠、不能指望其他人在最关键的时刻，比自己更努力、做出更重要的决策。 * 夫天下之事，其不如人意者固十常八九，总在能坚忍耐烦，劳怨不避，乃能期于有成。” * 你对这个问题是怎么想的？为什么这样想？有没有其他解决方案？ * 找一个对方最好的交流状态，就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间。 * 组织架构一定要相对扁平，而且组织架构中的核心，要有明确的责权利（责任、权力、利益）。 * 他每次见我，问的第一个问题就是“Are things under control？”（事情是否在掌控之中？）。 其实无非是两点。一是解决问题的流程进行得怎么样，是否在控制之中？二是时间线是否 在控制之中，是否能够按时、按质量解决问题？因为在麦肯锡的工作就是解决问题。 * 你一直要想三件事，其实说白了是一件事：挣钱。如何挣钱，如何多挣钱，如何持续地多 挣钱。” * 一个能够把其他人的利益，特别是生命中贵人的利益，放在自己利益之前的人，一个能拎 得清的人，往往会走得更远。 * 有条理，能够把事想清楚、说明白。 * 不要老想，你有什么想法说出来，跟大家表达出来，提合理化建议。 * 无论是说，还是做，还是想，重要的不是你替领导去想，而是你作为中层干部，多想细节， 多想技术上、战术上如何实现，多想到底面临哪些操作上的困难点，以及如何在技术上、 战术上处理掉它。 * 如果你觉得，这个五步太多了，能不能再精减一点，那我挑三步，不贪财、不怕死、不惜 力。不贪财、不怕死、不惜力，就是一个合格的好干部，假以时日、假以时机，就很有可能 成为一个高级干部。 * CEO整天该干什么？我的总结跟曾国藩说的类似，但更好记。三方面：找人、找钱、定方向。 * 人先于事，宁用朴拙君子，不用聪明小人。当然要有业绩，但是要先讲价值观。 * 我跟很多做过大事的人聊过，成一件事，最需要的是什么？最怕的是什么？最后总结为三 个必要条件：一是这件事你能干，你有能力去干；二是这件事让你干，政策、法规、大形势、 体制、机制让你干；三是这件事你想干，你有动力去干，你有热情、激情去干。如果非要 在这三点里拎出更重要的，还是你想不想干。 * 带队的人最好是个狂热的阿尔法人。男的也好，女的也好，最好是一个阿尔法人类。阿尔 法人类有哪几个特征？我的总结是三个“A”：Aggressive，他要一直保持一个非常强的好 胜心；Acquisitive，他非常想获得；Accumulative，他不仅想获得，想胜利，而且“贪得无厌”， 想一直胜，一直获得。（ * 如果想一直保有锐气，需要制定长期制胜的战略。中长期要往什么地方走，只有变成一个 愿景，在大家心中，上下同欲，这样的团队，它的锐气才会一直在。 * 4．“二八原则”，定制度不要求全，尽量浅显，否则很难做执行。如果不能执行，会影响 管理层的威信，影响一把手的威信。 * What，开会的主要内容是什么，目的是什么。 When，何时开会。不能说：“啊，明天上午 开。”上午几点开？要精确到分钟。 Who，谁来开会，谁做主持，谁做发言，谁做记录， 每个人来做什么，通知到每个人。 Where，何地开会。 Why，为什么开会要讲这个问题。 不能简单粗暴地说“OK，明天过来开会”，而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事，才会对 此事有动力，开会效果才会好。 * 2．会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会，否则给大家二十四小时的时间 来消化会议内容。 3．会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是，如果你想被大家了解， 想获得更多的机会，在会前好好做好演讲准备，是最快的捷径。不要浪费任何一个能在大家 面前发言的机会。 * 在最开始的时候，可以强调四个“P”。第一个P是Purpose，也就是告诉大家会议的目的是 什么。第二个P是Preview，告诉大家这个会有几项内容，做一个预览。第三个P是Procedure， 也就是这个会怎么进行。你可以说，我们这是一个头脑风暴会，大家有任何意见，可以随时 举手说。也可以说咱们是一个汇报会，先由主讲人讲多少分钟，讲完之后，有多少分钟是 大家的讨论时间，还有最后的总结时间是多少。先把流程跟大家说好。最后一个P是Pay off，就是这个会希望最后达成什么共识，或者完成什么决策、安排什么事情。一个Pay off让大家对于会议的效果有一个预期，对最后达到的效果会很有帮助。也可以把最想要 达到的效果放在最前面讲。 * 在麦肯锡，我们给每个人灌输一个观念，就是反对的责任（Obligation to dissent）。 公司给你工资，给你时间，让你参加一个会议，不是让你去喝水的，不是让你在笔记本上 练硬笔书法的。你要听大家的发言，一旦有任何意见，哪怕你是最小的职员，也有反对的 责任。 * Follow through，督促执行。有可能是主持人做这个工作，有可能是一把手做这个工作， 有可能是记录人做这个工作。这就是会议做的决策：谁，什么时候，干什么，递交什么东西， 得有人去盯着，要隔三岔五看这件事做到什么程度了，又发生了什么新的情况。 * Feedback，结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。反馈上次开的会做了什么决策， 让他做什么事情，他去做了，结果发生了什么。如果需要，再召集一次会议；如果不需要， 也要告诉相关的领导，事情怎么样了。 * 在麦肯锡，有一条铁律——“Obligation to dissent”，就是你有反对的责任。注意，是“责任”。 * 当听到不同意见的时候，麦肯锡还有一套“三步走”话术。 1．必须感谢，要谢谢人家。说“ 谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见”。 2．需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让 对方感觉到，你尊重他的意见。 3．如果同意对方的反对意见，就表示同意，非常真诚地 表示同意。如果不同意，不必争论，不必反对，说一句，“我会认真考虑，感谢你的意见， 我会再想一下”。 * 怎么做出管理决策？我再给出一个非常实用的框架工具，分三步。 （1）列出备选方案。 一件事有哪几种可行的方案。 （2）列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美 的，如果真有一种方案十全十美，大家就不用讨论了，你一说，我就听。 （3）给出建议。 要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点，以你的见识，你认为应该怎么 办，你选择方案A，还是B，不要让领导做选择题。 * 表面上这句话的意思是，群众无知，只会盲从。实际的意思是，一个好的领导，如果他能 掌握时机，在合适的时机振臂一呼，就能够起到以一当十、以十当百、以百当千的作用， 这就是精英的素质，也是领导的艺术。 * 战略就是如果一个领袖带着他的班子、他的核心团队，把这个战略制定出来了，这个组织 的中层要非常清楚，在之后的三年里的每一个月做什么，以及为什么去做。让这个组织中的 三四个中层分头去默写，下个月该做什么，公司最重要的目标是什么。 * 变革管理，如果切一刀，一个维度是变革制度，另一个维度是变革人。关于这两个维度， 曾国藩有句话——“先哲称‘利不什，不变法’，吾谓：人不什，不易旧”。意思是，先哲说， 如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好 十倍，这种情况下，不换人。 * 其实渐变，在绝大多数情况下，比翻天覆地的革命，对一个公司更有效。特别是这些渐变 结合了公司战略的制定和公司的执行，在公司战略制定和执行过程中逐渐发生改变。 * 如果真要变，认清主要问题，分析好左左右右前前后后。 问题的根源是什么？我如果要 解决这个问题，有哪些方案？哪些方案有什么样的好处和坏处？主选方案是什么，备选方案 是什么？推进这个方案有什么样的路线图？中间可能会遇上什么样的问题？我有什么样的 应急预案？……把这些东西完完整整地想清楚想明白，然后狠狠去改。 * 大家要知道，如果作为一个组织想成事、持续成事、持续成大事，需要彼此互相配合，在 彼此互相配合之前和之下，是互相信任的。 * 变革管理的另一面，一种看似悖论、但是更有效的方式，是以不变应万变。没有十倍的利益， 不需改革制度；没有十倍的人才储备，或者新人没有好过旧人十倍，不要淘汰旧人。这句 话偏保守，但也从一个侧面体现了两个残酷的事实：从长期看，需要变以及真正能变的法， 并不多；从长期看，真正能更好用的人才，并不多。 * 先民主。在实施民主集中制的时候，要先民主，发言的必须发言，反对的必须反对，倾听 的必须倾听。 * 公司的规模越大，业务越复杂，越倾向于财务管控。它核心的要求是在同等风险下，投资 回报最高，或者是在同等投资回报下，风险最低。因为公司太大，管运营、管战略，都管 不过来，就倾向于收钱就好，平衡好风险和回报、投入的关系。 * 6S”，是华润从自身特点出发，探索的多元化管控企业的管理模式，包括以下6个系统：战略 规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。 * 第一步，战略规划体系，要明确集团下属业务单元中长期的战略。如果以三年为期：一、 要做什么事；二、要完成什么战略目标；三、会形成什么样的财务回报；四、需要什么样 的资源支持。这是非常简要的战略规划体系的精髓。 第二步，商业计划体系。商业计划 体系建立在战略规划体系之上——你有了三年中长期规划，那最近的这一年应该干什么？谁 负责什么，要提交什么，要什么样的资源，最后形成什么样的财务表现……其实就是三年规划 和一年的详细的商业计划，或者叫“商业预算”。 第三步，业绩评价体系。一年执行商业 计划，三年执行战略规划，那要如何来考评这个团队？这几个人做得是好还是不好？关键 要看哪些战略指标？业绩评价体系，是晋升机制中一个最重要的输入。业绩不向辛苦低头， 要清晰用什么样的标准评价业绩是好还是不好？ 第四步，管理报告体系。作为一个管理 上万亿元资产的集团，如何能够非常准确、及时地看到管理数据？半年、一个季度、一个 月、一个星期能看到什么样的数据？搁到各层管理者面前，这个管理报告应该长成什么样？ 第五步，内部审计体系。管的是在战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告 体系这几个体系运营过程中，数据的真实可靠，人的真实可靠，有没有作假，有没有做坏事？ 第六步，经理人考评体系。这一点是晋升机制中最重要的一部分。那考评哪几方面？先是 业绩评价体系，这个体系要紧扣商业计划，商业计划又要紧扣战略规划。他的战略目标， 一定要相对好地达成。 * 信任公式，（可信度×可靠度×可亲度）÷自私度，就等于信任。有了信任，我们的生意才能 越做越大，才能成事、多成事、持续多成事。 * 在职场里，招人喜欢的方式挺多的。某些不合法也不合理的方式，到最后也不见得成，不能 持久。合法、合理且能成事的，有一条明路，但明路很有可能不是一条，我先指出这一条。 一条我从曾国藩和我自己的经验中体会出来的路：两“心”——一是诚心，二是虚心。 * 诀窍是，找准别人真的很赞的地方，往死里夸。不见得话很多，但是要往死里夸，多夸几次。 * 保持要名的心。“了却君王天下事，赢得生前身后名”，按李鸿章二十几岁的说法是，“一万 年来谁著史，三千里外觅封侯”，想成事、想成大事、想争第一，有些名就是想要。 * 不要把交流的时间花在评论某人可能怎么坏，而是明明白白告诉大家：我为什么做这件事， 我打算怎么做，做这件事对你有什么好处，对我有什么好处。 * 交友的标准，曾国藩定的是能骂你的人、能挑你毛病的人。 * 这就是曾国藩说的，中年正是可圣可狂之际，可以往上走，也可以往下走，也可以在中间 晃悠。这就是中年人的难办之处。 * 曾国藩讲的是如何从朋友的角度，避免成为油腻的“中年猥琐男”。就是除了管好自己，争取 有几个好朋友，能够时不时地挑剔你。“ * 一个是解决复杂问题的协调能力。 * 另一个是管理项目进程。你和团队的每一天，都有很高的成本。你能不能通过你自己的努力， 在规定的时间，用规定的质量，完成规定的动作，推进这个项目。 * 第一是人，就是和自己喜欢同时也喜欢自己的人，在一起工作； 第二是事，做自己擅长 又喜欢的事。 * 其实你看这两个故事的共同点：一是要有喜欢的人，二是要和喜欢的人一块儿去做事。所以， 在职场中我想给的提示是，最大的幸福来自最美的身边人。不背叛，能互相包容、互相帮助， 不为小利所动，不争一时得失，能够推功揽过，最美好的是能和这样的身边人一起工作， 一起度过好时光。 * 他非常坦诚地说，在真正危难的时候能跟你走的，一定是爱你的人，那些怕你的人，绝无 一丝可能跟着你走。 * 为什么愿意一块儿吃这么多的苦？更大的利益面前，为什么不去追求？为什么有更好的机会， 不去？为什么有其他更强的团队，不愿意加入？其实都因为一句简单的话——“We had good time together”（我们一起有过好时光）。 * 希望你看到上述之后，能够找到你最美的身边人，能够在危难之际有个人还跟着你，能够 在度过漫长的职场时光之后，你可以跟周围最美的身边人说“We had good time together”（ 我们一起有过好时光）。 * 我有一个老哥，做了四十年的投资。在他六十岁的时候，他跟我说：“一个人做不了的生意， 我就不做了。”其实成事的人，会修炼自己、修炼团队、修炼事情，但是转回来一定要知道 你的起点是你自己。你的起点是你一个人，一个人能够把自己的事情做成。 * 选择舒适闲逸，就要付出遭人轻慢被边缘化的代价。 选择力争上游，就要付出与惯性、 惰性搏斗的代价。 * 有两类大事可以成：一类是立功，立功不朽；另一类是立言，立言不朽。要把这种目标定 了。 * 司马懿的弟弟问司马懿，你为什么能判断诸葛亮不行？司马懿回复：“亮志大而不见机， 多谋而少决，好兵而无权。” * 职场中最重要的不是能力、人脉、所受的教育，而是态度。如果态度对了，就不会走错路， 不会吃大亏，即使没什么成就，你还是一个很好的人。 * 无论你从事哪个行当，“敬”，用一个常用的词语来概括，就是“慎始敬终”。“慎始”，如果 没有想清楚，就不要开始；“敬终”，就是一旦做了，扎扎实实地落实，从头做到尾。 * 第一个，把自己变得很忙，时间都是按十五分钟、三十分钟切开，这样还没来得及焦虑， 就马不停蹄地去干另外一件事了； 第二个，培养专注的能力，就是一段时间不焦虑其他 的，先把手上的事干了； 第三个，培养一些能够克服焦虑的非工作习惯，比如跑步、喝 点小酒、写点毛笔字、阅读一本有意思的书，战胜焦虑症。 * 如果想成事，有一个原则一定要遵守，那就是：在世界上、在地球上，老实修炼，老实做事， 在任何时候都做个老实人。 * 创业失败的最大原因是什么？是没耐心、没有恒心，不尊重商业规律，总认为我可以乘风 而起，捞一把就走。 * 曾国藩提炼出三方面：一是有志，志气；二是有识，见识；三是有恒，有恒心，能够持久。 * 北宋理学大家张载说：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”当代 哲学家冯友兰把这四句话，称为“横渠四句”。 * 我是这么想的：立德是智慧、慈悲、美感。 * 智慧是三观、方法论、进退的分寸，包括对灵、肉，以及情绪的管理，等等。 慈悲是善良、 底线、同情心、有所不为和有所必为等等。 美感是对于眼、耳、鼻、舌、身、意，综合 愉悦的感知力和鉴赏力，说不清，但就是知道。 * 如果想学作文，就应该扫荡旧习，在一个干干净净的地上立出自己的旗，把之前会的、之前 存在的都抹去，这样才能开始有新的东西出现。 * 西方人有《小说的五十课》，中国人有《文心雕龙》，这些大部头的文论都构建了相当复杂 的标准体系。 * 简洁的版本也有，西方人有好文章的“6C”： * 简洁的版本也有，西方人有好文章的“6C”：Concise，Clear，Complete，Consistent，Correct， Colorful，就是简约，清澈，完整，一致，正确，生动。更简单地说，表达的内容要能冲击 愚昧狭隘的世界观和人生观，探寻人性的各种幽微之火，表达的形式要能陈言务去，挑战 语言表达能力和效率的极限。 * 为什么要跳槽？三个原因。 1．为了修行，为了成长。这是在职业生涯早期最常出现的一个 因素。 * 2．为了成事，为了能够再成更多的事，再成更多的大事。 * 3．为了钱。我从来不回避钱，一定数量的钱是必需的。钱财、物质基础，能让我们活得 像个人样，活得有些尊严。 * 总之，没学习，没事干，钱不够花，考虑跳槽；没劲，不想去公司，不想跟同事花时间， 非常想㨃老板，也可以考虑跳槽。 * 所以在跳槽之前，一定要关注跳槽之后跟谁直接汇报，你需要跟他见两次，甚至两次以上。 争取有一次能够吃饭，能够喝点小酒，还有一次能够在他非常累，甚至心情不好的时候， 跟他聊一次； * 什么是好领导？简单地说，就是推功揽过，自己能承担责任，自己能立得住；能给下属做事 的机会；自己有上升空间的。符合上述三点，就是好领导，选准好领导，跟着他，跟的时间 长一些。 * 金字塔原则就是：讲一个事情，会有一个中心论点，这个中心论点会被一些论据所支持， 这些论据要完成“不重不漏”，即互相没有重复，合在一起又不漏掉基本点。 * 从上到下、从下到上，你要反复几次。从下到上的时候，你要收集论据，归纳出中心思想， 从而建造成为坚实的金字塔。 * 在麦肯锡有一个非常重要的关系，叫“Mentor-Mentee”，翻译成中文是“导师和徒弟”的关系。 也就是，上级手把手、言传身教地教下级怎么做生意。 好的上下级关系，应该是“Mentor- Mentee”的关系，也就是好的导师和徒弟的关系。上级不只是领导下级，不只是让下级去 做事，而下级也不应该只是为了一份工作而讨好上级。 * 如何正确看待运气有两点：第一，事情成败全靠运气；第二，和运气对赌。看似矛盾的两 点之间，大有深意。 * 做事的实质是什么？是跟运气去赌。 1．做事才能进场，才可以谈机会。 2．做事才能增加 胜面。不做事，会受运气摆布，运气有可能今天给王五，明天给赵四，它眷顾的未必是你。 但是你通过努力、通过修炼，能够增加成事的胜面。 * 古人总结的成功十大要素：“一命二运三风水，四积阴德五读书，六名七相八敬神，九交 贵人十养生。”前三个要素一点都不涉及个人努力。 * 要把事情放在个人之前，放低自己，放大事情本身。我们立一个更宏伟的志向，立一个让 世界更美好的志向，便把这件事放在自己之前。如果说在做事的过程中，永远第一位想的是 我、我、我、我、我，焦虑感容易越来越重。如果你把成事、把一个更高远的目标搁在自己 之前，你会发现，焦虑感相对容易控制在一定水平上。你会觉得，我尽我自己最大的努力， 这件事成了固然好，不成，我也只能说我尽力了。无常是常，“无可奈何花落去，似曾相识 燕归来”，有这种无我的心态，焦虑感就不会有那么重。 * 1．选一个好的CEO，好的一把手； 2．为他配一个能够跟他共同工作，又能跟他形成互补 的核心团队； 3．CEO、团队、相关人员一起制定出一个制胜的、扎实的战略； 4．确定 战略激励方案； 5．在战略执行过程中，建立防火墙、护城河，建立这个机构本身特有的 竞争力。 这是一个在很多领域都实用的成功五要素。 * 你要问自己几个问题：未来五年、十年市场会有什么巨大变化？你的竞争对手可能有什么 最重要的变化？在你从事的领域，科技会有什么样的重大变化？你的行业的商业模式可能 有哪些最重要的变化？把这些变化考虑进去。 * 人生如赌局，并不是说大家可以毫无底线地去豪赌，而是希望大家把结果看得淡一些，不要 在做一言一行的时候，总是花很多的精力、能量去考虑结果。结果不归我们控制，相反， 一言一行，干干净净、诚诚恳恳地去下注，最后赌的结果会向我们微笑。 * 放字诀，说心要放空，你不放空，你就安不了。那怎么放空？用曾国藩的话，就是“勤劳 而且憩息，一乐也”。干完一天的活，无论是体力活，还是脑力活，然后休息，特别开心。 大家想一想，你玩命跑十千米，跑了五十分钟，然后咣叽一倒，你能不睡个好觉吗？“ * 幸福到什么程度？幸福到你觉得自己能走着出去就很幸福，幸福到自己能喝水、吃饭、睡觉、 呼吸空气，自己溜达，自己看本书，这些一切的一切都是极端幸福的，在那一瞬间你就放空 了。 * 我为什么不愿意全职写作，或者对全职写作有恐惧感？因为我害怕没有源头活水，害怕不是 每日这么劳作，我没有足够的东西去写，没有足够的活劲儿去写。这看上去是个悖论，似乎 我离开全职工作，就有了足够的时间，有了更多的时间去写作；但是有可能我离开了全职 工作，我就没有这种长久的、规律的运动（每周都保持八十个小时左右的工作时间），让 我保持这种写作的活性。 * 曾国藩有句话：“吾辈位高望重，他人不敢指摘，惟当奉方寸如严师，畏天理如刑罚，庶 几刻刻敬惮。”这句话说的，其实就是，你成事、持续成事、持续成大事，坚持五年十年、 十年十五年、十五年二十年，有一天你忽然发现，你德高望重了。别人不敢说，你做的事 有什么欠缺。 * 儒家核心贯穿的一条线是什么？就是格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。