# 《奔跑吧程序员:从零开始打造产品技术和团队》 - Link: https://www.ixiqin.com/2024/03/07/running-bar-programmer-building-product-technology-and/ - Published: 2024-03-07T15:36:29+08:00 - Author: 白宦成 文章目录 [Toggle](https://www.ixiqin.com/2024/03/07/running-bar-programmer-building-product-technology-and/#) * [评价](https://www.ixiqin.com/2024/03/07/running-bar-programmer-building-product-technology-and/#%e8%af%84%e4%bb%b7) * [书摘](https://www.ixiqin.com/2024/03/07/running-bar-programmer-building-product-technology-and/#%e4%b9%a6%e6%91%98) ## 评价 值得所有工程师来读一遍。 ## 书摘 * 因为在写代码的时候，结果都是非常确定性的，编译成就是成，不成就是报警。而现实的 创业生活中，有太多的灰色地带，你分不清楚对错，这时候就特别需要有人能告诉你，他 当时遇到这样的问题，是怎么做的。 * 创业公司就是在极度不确定的条件下创造新产品或服务的人类组织。 * 创业公司的目标在于快速增长。一家公司成立的时间短并不能让其本身成为创业公司，创业 公司也未必要从事科技领域的工作，未必要接受风险投资基金或有某种“退出”的机制。创业 公司唯一必不可少的东西就是增长，其他和创业相关的所有东西都是伴随着增长而来的。 * 创业公司是一个暂时性的组织，目的在于寻找一种可重复、可扩展的商业模型。根据这一 定义，创业公司既可以是一家新的企业，也可以是现有公司中的一个新部门或业务单元。 * 科技创业公司”是具有下述特征的组织。 * · 产品：技术。 · 环境：极度不确定。 · 目标：大幅增长。 · 运作模式：探索。 * 要在科技创业公司中工作，甚至自己创立这样一家公司，我们应该考虑三个主要因素：更多 的机会、更多的所有权以及更多的乐趣。 * 我在大学毕业正决定去哪儿的时候得到了一条建议：你应该把硅谷当作一家大公司，其中 有Facebook部门、Google部门和一大堆小型创业部门。有时候部门会发生重组而不再独立 存在，但所有的人只要加入其他的团队就可以了。我觉得这是一个非常好的比喻，在这里 人们会相当频繁地在不同的公司间流动。 * 真正的风险并不是因加入了小型创业公司而失业——毕竟我们在大公司工作也没办法保证不 失业——而是失去机会的风险。如果选择了在一家公司工作，实际上也就是选择不在其他许多 的公司工作。在这个意义上，缺乏工作稳定性也许并不是一件坏事。如果同一份工作已经 干了很久，我们很可能正在错失其他一些更好的机会。 * 大部分的Web创业公司能否成功，几乎都完全取决于执行、有针对性的推广、销售、产品 和技术。 * 那是因为创造力的产生可以归结为三个阶段，这三个阶段都不过是不同形式的重新合成：（ 1）模仿； （2）转换； （3）合并。 * 既是通才（在许多有价值的方面高度熟练——T的横），也是专才（在某个特定的学科中属于 领域内最出色的——T的竖）。 * 只有培养了足够的专业技能，才能进入所选学科的前沿领域。在这一不断探索的过程中， 你会想出一些创业点子，例如Larry Page在图形理论、文献计量学和Web方面拥有足够的 专业技能，从而推动了搜索技术的发展。Reid Hoffman之所以打造了LinkedIn，是因为他 作为创业者和投资者，必须要成为建立人际关系网的专家，而在这一过程中，他认识到存在 着通过互联网为专业人士建立人际关系网的机会。 * 要成为一名通才，你必须定期搜寻新点子。有些人天生就对所有东西都有好奇心，会觉得 这很容易做到。如果你不是这样的人，也许需要刻意努力跳出自己的舒适区，体验各种各样 的文学著作、电影、旅行和活动。有一种实现的途径，就是写出一些“top 5”清单。例如， 你可以做一张所有文学体裁的清单（如历史、心理学、科幻小说、数学、计算机科学、生物 学，等等），试着阅读每一种体裁中最出名的5本书；或者列出学校所有科目（例如数学、 物理、历史、生物、英语，等等），每一门科目都去上五门主题课程，如果没有时间的话， 可以阅读这些主题最好的教科书。 这是一种让自己大范围接触新点子的有趣方法。每当 我这么做时，都会震惊于人类知识看似不相关的领域竟有这么多重叠的地方。我发现《写作 法宝》中的写作建议竟然和《代码大全》中编写整洁代码的建议有那么明显的相似之处。 我从心理学图书《思考，快与慢》中学到了产品定价的宝贵知识，这些知识和我阅读所有 商业或经济类图书所得到的收获一样多。我甚至发现将我女朋友关于20世纪40年代东欧共产 主义崛起的论文研究用在解释当前硅谷的创业发展方式上也能有所洞察。 * 什么样的环境可以激励人们产生新的点子呢？因人而异，但最常见的要素有这么一些： · 给自己充足的时间； · 记录点子日记； · 解决问题； · 放下工作； · 添加约束； · 寻找痛点； · 与他人交谈。 * 要养成习惯，每天至少花20分钟做一些可以自我放松的事情，倾听自己的想法。可以是走路、 洗个时间长点的澡、冥想、在吊床上躺一会儿、写写日记、画画、雕刻、做做木工或者放 放音乐。不管怎么样，把点子日记放在边上，随时准备记下笔记。 * 重要的是把问题写下来，即便你还不知道要如何解决。如果你一次次地看到问题出现，也许 出现的场合略有差异，但每一次都可以简单地把想法记下来，然后你对这个问题的理解就 会慢慢加深。 * 学会鉴别和解决特别难解决的问题是一种宝贵的技能。Paul Graham在他的一篇文章中说道：“ 我们的周围存在着各种难办之事（schlep）”。“ * Howard H. Aiken说过：“别担心人们偷走你的点子，如果你觉得自己的点子非常棒，还得 让人们接受才行。”如果你不相信，不妨去http://www.hello-startup.net/resources/startup- ideas看看，了解一下别人的创业点子，看看有多少是你想“偷”去做成公司的。 * 实际上，真正吸引竞争者的并不是点子，而是点子受到广泛关注。只有在你发布了产品， 并且已经开始显露峥嵘的时候，别人才会想着去抄袭你，所以不用担心在早期讨论你的点子。 另外，如果你担心有人偷听你的点子而想把它偷走并打败你，这样的点子很可能没有防御 性，无法实施。虽然这里用了防御性这个词，但我想表达的是，一个出色的商业点子应该 具备某种差异性，可以让你和竞争对手之间产生巨大的差距（阅读3.2.2节了解更多信息）。 * 仅仅有点子还成不了业务，理解这一点同样重要。业务是由点子和执行力构成的。也许有人 可以偷走你的点子，但偷走你的执行力就要困难得多。我们来更深入地看看点子和执行力 之间的关系。 * 这就是TripAdvisor的准则，Kaufer在那天午餐的时候解释了这个准则，后来也多次在公司 的全体大会上做过解释。创业成功，无论在哪个层面上，归根到底都取决于速度。你必须 更快地实现产品、更快地编写代码、更快地招聘，最重要的是，必须更快地学习。 * 我喜欢用速度制胜这个词，因为它又短又好记，但是用频率制胜可能更为精确。这并不是 说要像变魔术一样只用一半的时间去完成相同的工作量，而是说要安排好工作，尽快得到 反馈。这是因为反馈回路短的系统通常总是胜过回路长的系统。 * 在空战中，双方飞行员通常都是按照所谓的OOPA（observe, orient, plan, act，即观察、 确定方向、制订计划、行动）的顺序进行操作，而液压助力能够让它的飞行员以稍微快一 小点的速度完成OOPA的过程。 * 博伊德确定赢得空战的主要决定因素并不是更好的OOPA，而是更快的OOPA。博伊德提出， 迭代的速度会打败迭代的质量。 ——Roger Session * 对某些产品而言，即便最小的尝试方法也需要有相当优美的体验；对于其他一些产品，只要有 骨架就足够了。某些情况下，你根本不需要实现产品，3.2节谈论这个问题。一般的规则 是要遵循“完成比完美更好”原则。否则，就像Reid Hoffman所说的：“如果你第一次发布 的时候没有感到尴尬，就是产品推出的时间太晚了。”即便如此，有少数领域并不是依靠 速度制胜的。 * 如何找到客户并与之对话呢？可以分解为以下三个连续的阶段。 第一步：验证问题 确保 找出客户实际面临并且痛苦到愿意掏腰包去解决的问题。 第二步：验证MVP 实现潜在解决 方案的最简可行产品（minimum viable product，MVP），让少量客户购买该产品进行验证。 第三步：验证产品 把MVP完善为完整的产品，让更多客户去购买，对可扩大化的商业模式 进行验证。 * 在思考问题的大小时，有三个方面需要考虑：频率、密度和痛苦程度。 · 频率：你所解决 的问题经常发生吗？ · 密度：有很多人都会面临这个问题吗？ · 痛苦程度：该问题只是 让人讨厌，还是绝对必须解决？ * 考虑市场规模有一个好方法，就是考虑建立一家赚得10亿美元收入的公司的几种方法。 · 以1美元的价格销售10亿件产品：可口可乐（罐装汽水）； · 以10美元的价格销售1亿件 产品：强生（家用产品）； · 以100美元的价格销售1000万件产品：暴雪（《魔兽争霸》）；· 以1000美元的价格销售100万件产品：联想（笔记本电脑）； · 以1万美元的价格销售10 万件产品：丰田（汽车）； · 以10万美元的价格销售1万件产品：Oracle（企业级软件）；· 以100万美元的价格销售1000件产品：Countrywide（高端金融抵押公司）。 ——Balaji S. Srinivasan，斯坦福创业项目工程课程 * 下面，我会列出评估市场规模的几种方法。 广告 许多广告公司都会提供一些广告目标分析 工具，我们可以在不需要购买任何广告的情况下对市场进行研究（虽然购买广告是测试MVP 的好方法，3.2节将详细讨论）。例如，我们可以用Google的AdWords Keyword Planner研究 每个月有多少人搜索某些特定术语。我在对hello-startup.net做研究的时候，查阅了大概 50组相关关键字（例如“创业点子”“代码评审工具”“净值计算器”），发现平均每月每个关键 字都有超过1200万次的搜索。这给了我信心，“如何创业”确实是一个真正的问题。而其中 的资源页面也可以帮助我雕琢语言，例如我发现人们也经常使用“商业点子”来代替“创业 点子”。我还使用过其他几家公司的广告工具，发现Facebook上大约有1600万人对创业感兴趣， Twitter上有200万人对创业感兴趣，LinkedIn上则有1300万人把他们所在的行业列为创业 领域。 竞争 如果已经有公司在解决你发现的问题，其实未必是坏事。甚至可以说，“你的 想法并不唯一”才说明你发现了真正的问题。要寻找你都有哪些竞争者，可以使用前面介绍 的广告工具，找到合适的关键词，试着在Google和一些移动应用商店中搜一搜（应该不难 找到，否则他们的客户也就无法找到他们了，如果真的找不到的话你也就不用担心竞争了）。 如要想了解某个特定的竞争者正在做什么，你可以试试用网站分析工具（例如comScore、 Quantcast）和移动分析工具（例如App Annie、Xyo）去估算他们的流量。你也可以使用 CruchBase或AngelList这样的网站，看看竞争者获得了多少投资以及背后是哪些投资者。 * 社区 验证问题还有另一种好方法，就是看看社区中是不是已经有人在讨论这些问题了。 你可以在聚会、会议、用户组和在线论坛等网站上搜索，估算一下这个问题影响了多少人。 例如，在研究hello-startup.net的时候，我在meetup网站上看到有15 000个创业小组（ 400万成员）、3000个科技创业小组（100万成员）和2200个精益创业小组（650 000成员）。 在lanyrd网站上，我发现有119个创业会议，并向其中的几个会议提交了申请，得以和这些 社区中的人进行实际的交流。我也在subreddit上寻找有关创业的内容（大概涉及74 000 名会员），在LinkedIn上寻找创业和创业者小组（大概涉及150 000名会员），在Quora上 查找有关创业的主题（大概涉及800 000名关注者）。当然，我也在Hacker News上搜索（ 每天至少有120 000名独立用户阅读了有关创业的内容）。 * 市场研究和报告 某些传统的研究方法也是值得尝试的。我们可以试着在网上搜索探讨你 所关注主题的报纸、图书、期刊、课程、广播和博客。如果有必要，你也可以查阅美国证券 交易委员会的备案文件或政府报告（例如查阅美国小企业管理局的相关报告）。我在研究 hello-startup.net的时候，发现了数以百计的博客都在关注创业（例如Paul Graham的随笔、 TechCrunch和OnStartups），还有几十本书（例如《创业者》《精益创业》和《创业者手册》） 以及好几门课程 * 例如斯坦福的“How to Start a Startup”以及Coursera的“Startup Engineering”）。 目前 也有一些公司专门针对特定的行业收集相关数据并发布报告。其中有些数据是免费的，比如 世界银行数据。另外，也可以花钱请Nielsen Media Research这样的公司为你进行市场研究， 或者找AYTM那样的公司代表你向目标客户发送调查问卷。 产品数据 如果产品已经面世， 我们可以收集到许多数据并进行分析，对产品新特性的影响进行评估。这方面内容将在第 4章详细介绍。 * 我们和客户交谈，目的是要尽可能地了解他们的日常生活，对下列问题做个决定。 · 对 该客户而言，那是一个真正的问题吗？ · 针对该问题，有什么可能的解决方案？ · 该客户 愿意支付多少钱去解决这个问题？ 要回答这些问题，我们需要走出去和真正的客户交谈。 但这样也有一个问题：直接询问客户需要什么，得到的答案一般都不太让人满意。有些客户 根本就不知道他们自己想要什么。 * 是否能够解决一个问题存在两个因素。 · 问题可以被解决。 · 问题可以被你解决。 第 一个问题和市场实际情况有关。我们既要考虑前面所提到的市场规模、问题验证，也要核实 解决该问题的技术是否已经存在，还要看解决方案从经济上是否足以建立起可盈利的商业 模式。红杉资本是当今世上最成功的风险投资公司之一，它的合伙人会询问创始人们一个 问题：“为什么是现在？”世界发生了什么变化，使得现在成为建立这家公司的最佳时间？ 你知道什么其他人所不知道的？为什么没有人在两年前建立这样的公司？为什么两年以后 再建立这样的公司就太迟了？ * 对于点子来说也是类似的：没有能预测哪些知识可以让你产生有用的点子，哪些知识不能 的方法。最好的做法就是尽可能多学习一些东西，特别是你觉得有意思的主题。换句话说，“ 获得创业点子的方法就是不要去想创业点子”，而是把自己变成一个有创业点子的人。找到 吸引你的主题，花大量的时间去思索，在点子日记上写下自己的想法并与他人分享。学会 利用约束条件，寻找痛点，多出去走走，为你的潜意识提供大量时间处理所学到的东西。 最终，便会萌发点子。 在此阶段，点子仍然是不成熟的。所以要注意，不要因为太快对 这个点子下结论而扼杀了它，就像你无法预料哪些数学上的概念是重要的，你也同样无法 预测哪些点子在未来会有更大的发展。回到1997年，Larry Page也不知道Google会是多么 大的一个点子，那时他还想把公司以160万美元卖给Excite（今天Google的价值大约是4000 亿美元）。我在这本书中采访的每一个程序员，都没有想过他们的创业公司会发展得那么 大。Jessica Livingston在《创业者》一书中采访过的所有创始人都是如此，包括Max Levchin（ Paypal）、Caterina Fake（Flickr）、Craig Newmark（Craigstlist）和Steve Wozniak（ Apple）。 * 在顾客看来，界面就是产品。 ——Jeff Raskin，《人本界面》 * 从根本上说，设计就是如何去呈现信息，让他人可以理解并使用这些信息。人生中的许多 次成功其实都取决于我们能够在多大程度上良好地交流，如果在大多数人的教育中加入一点 设计方面的训练，结果将大为不同。 * 其中有三个原则可以应用到设计中。 · 设计是一种可以学会的技能。 · 我们必须训练自己 的眼睛有意识地识别出为什么有些设计能发挥作用，有些则不行。 · 设计的目的是把一些 东西传递给用户。 * 第三点，即设计的目标是为了与用户沟通，这意味着虽然“看起来漂亮”是设计的一个很有 价值的因素，但是更为重要 * 所有计算机用户的第一目标就是不要让自己觉得自己愚蠢。 ——Alan Cooper，The Inmates Are Running The Asylum * 解决的办法就是要认识到我们不能在工程或产品完工之后，才把“设计”加上去。设计就是 产品，从产品开发的第一天起，它就应该是其中的一部分。以用户为中心的设计应该纳入 我们的产品开发过程中，下面是它的五个基本原则： · 用户故事； · 人物角色； · 情感 设计； · 简单； · 可用性测试。 * 1. 用户故事 提前考虑设计并不意味着需要做出一份300页的详细规格说明书，而是在一心 投入代码开发之前，先定义出用户故事。所谓用户故事，就是从用户的角度简短地描述你 所做的东西。它应该回答下面三个问题。 · 用户是谁？ · 他们要实现什么？ · 他们为什么 需要？ 第一个问题“用户是谁”要求你要理解人，这可是出奇困难的事。 * 作为程序员，当你在设计软件的时候，你的大脑其实一直都在“听着歌曲”。然而，你的用户 却什么都没有听到，他们必须通过你所设计的用户界面（user interface，UI）去使用软件。 你不能期待用户知道你所知道的，你也不能指望用户通过文档或教程来填补这一鸿沟。（ 正如Steve Krug所说的：“关于说明书你必须知道的最主要的一件事就是，没有人想读说明 书。”）所以，想要做出成功产品的唯一选择就是做出出色的设计。 * 最常见的设计错误就是把用户的目标（他们要实现的是什么）和任务（他们可以如何实现） 混淆了。 * 这里有另一种可以显著提升设计技能的快捷方法：不要再为“平均的人”设计产品。人平均 下来就是不洋不土、不男不女，如果你为平均的每个人做设计，那么谁都不会喜欢你设计 出的东西。 真正的平均用户被保存在日内瓦国际标准局的密不透气的地下室中。 ——Steve Krug，《点石成金》 * 每个人都应该有名字、年龄、简历、工作经历和相关技能、信仰和目标，以及其他一些与 你的业务相关的细节。为了让虚拟角色看起来更像真人，可以为每个角色添加一张照片（ 最好是在图片网站上找来的照片，而不是生活中某个熟人的照片）。为产品定义好人物角色 之后，无论在用户故事中，还是在谈话中，都不用再去关注“平均用户”了。团队不用再去 争论“平均用户”是更喜欢X功能还是Y功能，因为每个人对于什么是“平均”都会有不同的理解。 相反，我们只需要讨论我们的人物角色是喜欢X还是Y就可以了。例如，hello-startup的“ 平均用户”想要一个计算程序来帮助自己对股票期权进行估值吗？这我也不知道。但麦克、 莫妮卡或马赫什需要这样一个计算程序吗？我可以有根据地推测麦克和马赫什会觉得这样 的工具是有用的。 * 你关注的目标越广泛，错失靶心的必然性就越大。想让大量人口中50%的人满意你的产品， 从而实现50%产品满意度的目标，这种做法是行不通的。我们只能挑选出50%的人，想方设法 让他们100%满意，才能实现我们的目标。我们甚至可以瞄准市场中10%的人，让他们100% 地心醉神迷，从而取得更大的成功。这听起来可能有点违背我们的直观感觉，但为单个用户 进行设计是满足广大人群需求最有效的方式。 ——Alan Cooper，The Inmates Are Running The Asylum * 只要有可能，我们就应该把软件设计得像把你记在心上、考虑周到的人一样。要记住用户 的参数设置，记住他们上次使用你的软件做了什么事情，记住他们过去搜索了什么东西， 要尝试使用这些信息预测用户在以后会做什么事情。例如，大多数网页浏览器都会记住你 过去输入的网址。Google的Chrome浏览器甚至更进一步，只要你一输入www.goo，它不仅 会替你把网址补充为Google首页，而且如果该网址是你之前已经多次输入的，它还会在你 点击回车之前就开始抓取网页，让网页加载得更快。Google对于密码的考虑也很周到，如果 你最近修改过密码，而不小心还用老密码去登录，Google会提醒说“你的密码已经在12天 前修改过”，而不是给你标准的“密码无效”的错误消息。 * 要积极响应 好的设计会响应用户的需求。例如，Apple的笔记本电脑会检测房间中的光线 强度，自动调整屏幕亮度和键盘背光。 * “对错误的发生要宽容”这一点真的太重要了，我们不妨再多讨论一番。 * 以下是一些经验法则，可以避免这种错误的发生。 · 提供帮助和指引，而不是错误消息。 例如避免使用“错误”“失败”“问题”“无效”和“异常”这样的词，而是向用户解释程序希望获得 的输入与用户的输入之间有什么差异。 · 在用户输入的同时进行检查（而不是在页面提交 之后再进行），并分别给出肯定和否定两种反馈，给出的反馈应该在用户视线附近（而不是 页面的顶部）。 · 永远不要把用户做好的东西弄丢。 * 这种说法乍一看似乎很拗口。我们通常认为“简单”就是精简而没有多余的东西。如果从空白 状态开始，只是随处添加几样东西，不就可以得到简单的设计吗？如果你写过文章或者复杂 的代码，或者尝试设计过产品，就知道一开始的草稿往往都过于杂乱。我们要花大量的工作 才能把这种杂乱削减成为简单的东西。 * 简单其实就是一件我必须完成的事。我的产品必须完成的一件事是什么？我的设计必须向 用户传达的一件事是什么？定期问问自己这几个问题，得到答案后亦可再次发问。我所设计 的产品是否做了这样一件事？抑或我迷失在了细节的实现当中，产品最终做的是其他的事情。 * 设计需要简单并不是因为简单更优美，而是因为人的记忆在同一时间只能处理少数几件事。 如果设计中塞入太多东西，很快就会超出人的记忆局限，用户会觉得产品功能过多而无法 使用。 * 不要把可用性测试与焦点小组（focus groups）混为一谈。焦点小组的目标是了解人们如何 看待某个点子或某种产品，而可用性测试的目标则是了解人们如何使用你的实际产品去完成 特定的任务。虽然有一些公司可以帮助你开展正式的可用性研究，但一般都昂贵且费时， 大多数创业公司都可以用更简单的方法去实现。下面列出了大概的步骤（读者可阅读《点 石成金》一书了解更完整的介绍）。 （1）把少数用户（3~5个）带到你的办公室。 （2） 准备好录像设备（例如安装在三脚架上的iPhone）。 （3）记录下用户使用你的产品执行 一系列任务的过程。 （4）让团队成员观看录像。 （5）根据你们认识到的情况决定采取 什么行动。 （6）每3~4周重复一次。 如果之前从未进行过可用性测试，你很快就知道第一次 观察公司以外的人使用你的产品会是一种发人深省的体验。 * 伟大的界面是写出来的。如果你认为每一个像素、每一个图标和每一种字体都很重要，那么 你也要相信，每一个字母都很重要。 * 你的大标题必须能够和目标人群的角色产生共鸣，不仅告诉他们你要做什么（“我们的软件 可以实现XXX”），还要告诉用户为什么应该关注它（“我们的软件可以实现XXX，所以你可以 成功地YYY”）。知道如何提炼出清晰的信息去介绍你的动因、你的使命，是各种事情成功 的关键因素之一（ * 如果你不想立马跳到代码中，可以先使用线框图或原型工具，比如Balsamiq、UXPin或者 Justinmind。利用这样的工具，可以从UI元素库拖拽出一些元素进行摆放，组合成一份设计。 * 创业时面临的第一个设计上的挑战，就是要实现产品最初的版本。即便你已经想出了出色 的点子，也对真实的客户进行了验证，你也要耐住性子，把自己锁在房间里，花上一年时间 去设计，才可能做出完美的产品。但是请记住，产品并不仅仅是一个点子，而是新的问题、 新的想法和执行的不断循环。执行是昂贵的，所以你需要尽可能低成本、快速地向客户验证 你遇到的每一个新问题和想法。最好的方法就是实现所谓的最简可行产品（minimum viable product），或者叫MVP。 * MVP是“新产品的某一个版本，团队可以利用它以最小的付出去最大程度上、验证性地了解 客户”。MVP的关键就是从中学习，其目的就是找到成本最低的方式去验证对真实客户的假设。 * MVP的实现并不是一次性的行为。对某种东西而言，在找到可行的产品方案之前，极有可能 需要实现多个MVP。但更为重要的是，MVP的构建不仅仅是在产品生命周期的早期所要做的 一件事，它更多的是一种思考方式。不妨把它想成在玩纸牌游戏，每次都下一小点赌注， 而不是一次就把房子全压上。不论你是在试验从未有人用过的新产品的点子，还是为已有 大量用户的产品添加新的功能，都应该有使用MVP的习惯，我们可以把MVP的实现归纳为以下 几点： （1）找出风险最大、最重要的设想； （2）把这种设想以一种可测试的假设描述 出来； （3）构建一个最小的实验（一个MVP）去测试你的假设； （4）分析结果； （5） 用新发现去重复第一个步骤。 不管对一个点子有多么自信，一定要努力找到最小、成本 最低的测试方法，而且要随时保持项目规模小、可改进。Standish集团通过对50 000多个 IT项目进行研究，发现有3/4的小项目（少于100万美元）可以成功地完成，只有1/10的大 项目（大于1000万美元）能够按时且在预算内完成，而超过1/3的大项目是彻底失败的。 * 不管对一个点子有多么自信，一定要努力找到最小、成本最低的测试方法，而且要随时保持 项目规模小、可改进。Standish集团通过对50 000多个IT项目进行研究，发现有3/4的小 项目（少于100万美元）可以成功地完成，只有1/10的大项目（大于1000万美元）能够按时 且在预算内完成，而超过1/3的大项目是彻底失败的。 * 展示页面 有一种比较容易实现、成本低、效果又出众的MVP，那就是做个简单网页，描述 产品情况并在用户感兴趣的时候让他们提交某些信息，比如让用户提供email地址以便获得 更多信息，或者让用户进行预订。总的思路就是向用户描述产品最理想的景象，看看它对 用户有多大吸引力，哪怕产品尚不存在。如果你以最理想化的方式向用户描述了你的点子 都无法说服一小部分人在你的邮件列表上注册，也许就需要再重新想想。例如，社交媒体 管理应用Buffer开始时就用一个页面展示了有关产品的理念和价格细节，并提供了注册邮件 获取更多信息的功能，如图3-36所示。他们获得了足够多的注册量，更重要的是，他们在 价格选项上也获得了足够点击，令他们足以信心满满地去实现真正的产品。 * 在Drew Houston开始构建DropBox之前，他想确认自己不会花多年心血却做出无人问津的 产品。但即便实现一个用户可以在自己电脑上试用的简单原型，也要花很长的时间，因为 想要存储所有的数据，就需要搭建起一个可靠的、高性能的在线服务系统。Houston选择 的替代方法是建构一个简单得多的MVP：一个具有注册表单，还带有4分钟讲解视频的展示 页面，如图3-37所示。 * 无论最终要实现哪种类型的MVP，关键是确保自己实现的是简化但仍然可用的东西，而最好的 方法就是关注自己产品的差异性。 * 同样的道理也可以用在制作MVP上。对你的产品而言，什么是重要的问题？你在MVP中实际 实现的又是什么？为什么会不一致？产品最重要的一点就是差异性：让产品和其他替代品 区分开来的特性。人们通常把差异性称为“竞争优势”，但这个词听起来就像其他优势一样， 不管超过多少，只要具备就足够了。 * 因此，很重要的一点就是要问自己：我的产品有哪两三个地方是做得特别出色的？只要你找 出了这样几个核心特性，就可以以此做出你的MVP，先忽略其他东西。 * 让客户爱上你的产品，而不只是喜欢它，这是一个巨大的优势。让一个已经有少量用户爱上 的产品变得有更多的用户爱上，比起让大量的用户从喜欢一个产品变成爱上一个产品，前者 要容易得多。让一个用户从“喜欢”到“爱”，你要让他们大为心动才行。你需要让他们能大叫 一声由衷地赞叹，想想最后一次有东西让你发出赞叹的感觉，很可能是有人超出你的预期， 让你高兴不已，也可能是一些超乎寻常的东西。因为做出不同一般的东西本身就要花大量 的时间，所以，如果你想让用户能够爱上你，比起让许多事情都差强人意，你应该让少数 事情无与伦比。 * 那么，我们怎么知道要把关注点放在哪些特性上呢？有一种方法，就是在做出产品之前， 先写一篇宣布产品发布的博客，看看文章中有哪两到三个关键特性是你会重点宣传的，你会 在插图中展示哪些特性，博客的标题会是什么。好的博客文章都是简短的，所以这样的训练 可以帮助我们梳理出哪些特性真正能让产品充满诱惑力。这样的特性就是MVP必不可少的， 其余的一切都是可选的。事实上，其余的一切不仅仅是可选的，大多数时候，甚至对产品 是有害的。每一个额外的特性都会带来显著的成本（阅读3.1.2节了解更多信息），所以， 除非该特性对取悦客户或者验证假设是绝对不可或缺的，否则就不应该放到MVP中。 * 我们要对MVP确定一个目标，即便在很早的阶段，也要让客户购买你的解决方案。注意， 这里强调了“购买”一词。许多人会告诉你他们“喜欢”一个点子，甚至也许想得到它。但是， 喜欢某种东西和承诺会购买某种东西是大不相同的。购买一种新产品不仅仅要花费金钱， 还要花费时间——他需要花时间去说服家人（如果是消费产品的话）或者同事（如果是企业 产品的话），让他们相信产品是值得的；而且，还要花时间去安装和部署，花时间培训自己 和别人去使用它，将来还得花时间去维护和更新。即便你的产品对某些用户是免费的（例如 靠广告支持的网站或者免费增值服务），他还是要付出自己的时间，而时间因素也会让他们 考虑一番。所以，不管你考虑采用什么样的定价策略，目标就是要让客户牢牢承诺会购买 你的产品。 * 也许影响创始人意识到能够在多大程度上关心用户的最大障碍，就是他们自己从来没有体验 过这样的关心。他们对待客户服务的标准是依据他们自己作为客户的那些公司的标准来设定 的，而那些通常都是些大公司。蒂姆·库克不会在你买了笔记本电脑之后给你寄一张手写 的卡片——他做不到，但你可以。这就是小公司的好处：你可以提供大公司实现不了的服务。 * 当你还是一家小型创业公司，仍然还在验证自己的点子时，做一些无法规模化的事情去获得 早期的客户是你可以承担的方式。如果点子可行，后续可以通过自动化的方式，让这一过程 变得更具扩展性；但如果点子不可行（大多数点子都是这样的结果），那么你也节省了大量 的时间，因为你不需要为了错误的事情而做一大堆自动化工作。另外，这种方式可以让你 直接接触业务的烦琐细节，你会成为领域的专家，而这一点在前面已经说过，它对于想出 伟大的点子是至关重要的。 * 另外，这种方式可以让你直接接触业务的烦琐细节，你会成为领域的专家，而这一点在前面 已经说过，它对于想出伟大的点子是至关重要的。 * 设计是一项重要的技能，因为用户界面就是产品。好在设计过程是迭代的：任何设计都可以 递增式地改进，任何人也都可以递增式地提高自己的设计技能。而最好的做法就是去重用 现有的设计、编写用户故事并为人物角色而设计。 * 只要你手中拿着的是一件精雕细琢的产品，你就要记住，其实我们看到的是无数次试验和 错误的迭代之后形成的结果。这其中包含了许多失误、原地打转、重新设计和妥协折中。 这一路上，制造它的公司可能要为生存而苦苦挣扎，希望能够在倒闭之前找对路子。 * 这就是创业公司总是处于“搜索模式”的含义所在。这是一场和时间的疯狂比赛，你要尽快 找到值得解决的问题，找到值得实现的方案。而实现这一切的最佳方式并不是寄希望于尤 里卡时刻，而是要利用迭代、试验的方法去实现。 * 产品经理的工作就是要把两件简单的事情说清楚： · 我们正在进行什么比赛？ · 我们怎么 得分？ 把这两件事情做对，就可以不经意间聚集一批在技术、运维、质量、设计和市场 推广上具备天赋的杰出人才，在同一个方向上聚力前行。没有这两点，无论做多少优化和 执行管理，都拯救不了你。 * 并不是所有东西都可以测量，或者都应该被测量。对于每一种数据X，我们要问自己两个 问题。 （1）如果我可以测量X，它至少会影响一个具体的决定吗？ （2）该决定的价值 超过测量X的成本吗？ 如果这两个问题都无法回答“是的”，那么就不值得去测量X。话虽 这么说，大部分人并不清楚能够以最小成本、付出最少努力去测量什么东西。《数据化决策》 一书介绍了如何对各种各样的概念进行量化，包括一些看似模糊和不可测量的概念，比如 产品质量、品牌认知、安全以及风险。 * Andrew Chen在Quora上发表了一篇关于如何找出公司神奇数字的优秀教程，其中的第一步 就是找出衡量公司成功的指标是什么。当成功指标增长的时候，你的业务也会取得成功； 当指标下降的时候，你的业务会随之失败。这个指标对于每个公司而言有很大差别，但应该 是相当明显的。比如Facebook和Twitter的大部分收益来自于广告，所以它们的成功指标 和用户参与度结合得非常紧密（例如用户在过去28天的周期内会回到网站多少次）；Slack 是一个订购产品，所以它的成功可能和有百分之多少的用户会成为付费用户有紧密关系； Etsy是一家电商公司，所以它的成功指标可能和网站的交易数有紧密关系。 * 一旦找到衡量成功的指标，第二个步骤就是判断用户的哪些行为与成功指标的增长是有关联 的。抓取一部分有代表性的用户，把他们的全部数据（例如获取指标、激活指标等）放入 一张巨大的表格中。如果幸运的话，把用户的活动指标和公司的成功指标放在一起绘制出 图表之后，会发现它们之间有非常明显的相关性。例如，如果把Twitter用户的关注人数 和他们连续登录的天数放在一起对比做图，可以得到图4-1所示的图表，临界点大概就在 y轴的30~40。有时的结果并不会很明显，这就需要进行回归分析，找到理想的相关性。 * 许多人，特别是专家，都相信自己只需要深入思考，就可以解决几乎所有问题。他们可以 在纸上画出周密的产品点子、聪明的工程设计又或者是精美的图表和等式，然后等待成功 的到来。只可惜，在大多数情况下，成功永远不会到来。那是因为我们所生活的世界无比 复杂，通常我们面对的系统已经超出了任何个体的理解能力，比如自由市场经济、人的思想 或者分布式计算机系统，影响这些系统的问题太过复杂，从单一原因入手无法得到解决。 * 我们需要的是进化，而不是聪明的设计。这意味着不要有上帝情结，要承认自己并不知道 正确答案是什么。 * 应用迭代的方法论，而不是一开始就投入精力把整个产品做出来。 （1）做一个MVP。 （ 2）对其进行A/B测试。 （3）分析结果并做出下面三个决定中的一个。 a. 改善：测试得出 的数字不错，足以证明我们能够进一步完善MVP，回到步骤1。 b. 发布：测试得出的数字 非常好，并且产品已经完成，可以向所有人发布。 c. 放弃：测试得出的数字并不好，不足 以证明应该继续工作，可以转到下一个点子上。 * “开发设计的时候要坚定你在做正确的事，阅读数据的时候要提醒自己可能会出错。” * 如果我们生活在一个可以获得完美信息的世界里，那么最好的产品总能胜出，但我们生活 的世界并非如此。 * 我们以前讨论过，在公司成立的早期，做一些无法规模化的事情是最好不过的。让每个人 都参与到客户服务中，对公司的扩大发展确有惊人的作用，因为这么做不仅可以让忠诚的 客户传播你的产品，还可以让这些写代码的人也感受到使用产品的客户的痛苦，帮助你做出 更好的产品。 * 要计算病毒系数（K），需要用每N天的用户发送邀请数（I）去乘以这些邀请的平均转化 率（C）。对于I而言，就是当前一个用户执行了多少次才吸引来新用户的某个动作，这种 动作就好比在社交网络上发送一个邀请；对于C而言，就是邀请被接受的百分比是多少。 K=IxC 例如，假设你今天发布产品，有1000个人注册，通过查看指标发现，这1000个用户 在注册后不久即发送了5000个邀请，或者平均下来每个用户会邀请5个新用户，即I=5。这些 邀请在最开始的几天会获得许多点击，在大概一周左右就会降到0，所以你的循环时间就是 N=7天。 * 尽管调查和促销代码都不像在线跟踪一样精确，但我们的目标并不是为了得到完美的数据， 仅仅是降低一些不确定性，只要能够测量出用户的来源以及是什么样的用户就行了。因为 我们不仅仅要确定广告已经到达了受众，还要确定它到达的是不是正确的受众，这一点在 电视和广告牌这样的广播式媒介上，通常需要一定的技巧去处理。 * 集客式营销背后的关键理念就是不要尝试把东西卖给客户，而是尝试去教育他们。 教导 客户，就可以和客户建立起传统市场营销策略所无法获得的纽带。通过杂志或网上横幅广告 去购买人们的关注力是一方面，如果教育他们，赢得他们的忠诚，建立起完全不同的关系， 他们就会更加信任你、更加尊重你。即便他们不用你的产品，仍然会成为你的粉丝。 * 我之前提过，并不是最出色的产品胜出，而是客户认为最出色的产品胜出。客户如何看待 你的公司——如果他们想到的是你的品牌，那么尝试对这种感知进行影响的行为就称为品牌 化。 * 只用了“think different”两个词，就能够让你准确地知道Apple是做什么的，以及你为什么 应该关注它。精心制作出这样一条清晰、引人注目的广告词并不容易，但正所谓文案是产品 设计最重要的因素（阅读3.1.3节了解更多信息），广告词也是市场推广的核心。产品的 宣传口号就是一个很好的例子，它必须能够一下子抓住人们的注意力，让别人知道你的产品 有什么不同，而且必须简洁明了。例如，我们看看最初iPod的口号。 * Y Combinator的座右铭就是“做人们想要的东西”（make something people want）。这四 个简单的单词可以表达出创立成功的创业公司必须了解的几乎一切。 * 技术栈就是工具，它是实现产品的手段，不是产品的终结，也不是产品本身。不要因为某 项技术听起来很酷或者很有趣就选择它，我们选择一种技术是因为它可以为我们所用。为此， 应该在把选择技术栈的黄金法则记在心中。 * 好的技术栈的扩展要快于需要进行的维护。 * 我们先从需要在很早就做出的一个决定开始：如何为创业公司选择初始的技术栈？我可以 只用一句话来回答：熟悉什么就用什么。 * 当你违背了技术栈的黄金法则——当你发现人数的扩展快于技术的扩展——就是时候重新进行 评估了。 * 暂停所有的发展、在全新的技术栈上重写代码要冒巨大的风险。这种情况被称作“所有软件 公司都可能犯的单一的、最糟糕的战略性错误”和“创业自杀”。如果你抛开旧代码，就等于 抛开了多年的学习和修复的bug。 * 一个残忍的事实是：当你的关键业务过程运行在内部情况不清楚（更别提修改）的不透明 代码上时，你就失去了对业务的控制。你对供应商的需要超过了供应商对你的需要——因为 这一巨大的不平衡，你只能付钱、付钱、再付钱。 * 任何库复杂到一定的程度之后，都会包含一个临时的、不合规范的、充满程序错误的、运行 速度很慢的、只有一半功能的全栈Web框架，这是向格林斯潘的编程第十定律致敬。该定律 告诉我们，任何C或Fortran程序复杂到一定程度之后，都会包含一个临时开发的、不合规范 的、充满程序错误的、运行速度很慢的、只有一半功能的Common Lisp实现。 * 如果你正在使用Web框架去实现对业务至关重要的东西——不仅仅只是原型，最好的选择通常 就是模块化的全栈框架。那样的话，你可以获得两个方面的好处：一是得到了一个文档完善、 有社区支持的开源框架，默认功能就可以出色地处理用户的大部分需求；二是对于小部分 特定的情况，也可以通过插入定制库的方法去满足要求。 * Web框架很少成为应用程序可扩展性方面的瓶颈（阅读第7章了解更多信息）。所以通常来说， 我们最好选择开发效率比较高，而不是处理请求比较快的框架。也就是说，如果你担心性能 问题，就需要弄清楚你的应用程序是否有I/O或CPU、内存方面的限制。 * 安全的实现是非常困难的。它是5.3.4节所列清单中的一项。 * 我们应该使用内置了安全特性、开源且经过实际检验的框架。因为这不可能是后期再加入 的功能，所以框架必须是默认安全的，使我们做不安全的事情也变得困难或不可能。我们 要花时间去熟悉常见的Web安全实践方法——开源的Web应用安全项目（Open Web Application Security Project，OWASP）就是一个很好的开始。 * 我们要花时间去熟悉常见的Web安全实践方法——开源的Web应用安全项目（Open Web Application Security Project，OWASP）就是一个很好的开始。 * 即便是一个简单的类，从关系型数据库映射到内存中的表示也是很复杂的，这就是所谓的 阻抗失配。许多对象关系映射（Object Relational Mapping，ORM）工具都是为了尝试解决 这一问题而诞生的，比如ActiveRecord和Hibernate，但通常都会引起争论——有人责备这些 工具会暴露抽象泄露（leaky abstractions）问题，还会引发一些性能问题。这并非个别 ORM工具存在的问题，而是由于映射本身就是一个难题。所有你能想出的解决方案都会包含 一些严重、痛苦的取舍。 * 一个分布式系统不可能同时满足以下三点： · 一致性（所有节点能够同时访问同一份数据）；· 可用性（保证每一个请求都会接收到成功或失败的响应）； · 分区容忍性（系统一部分 出现任意信息丢失或故障时，系统仍能继续工作）。 在一致性（Consistency）、可用性（ Availability）和分区容忍性（Partition Tolerance）中，只能择其二。 * 在一致性（Consistency）、可用性（Availability）和分区容忍性（Partition Tolerance） 中，只能择其二。 * 如果使用关系型数据库遇到了障碍，极有可能是因为我们的数据量和可用性方面的需求已经 超出了单台服务器的能力范围。此时，我们要优先考虑找出可以扩展的最简单的解决方案。 按照复杂程度，以下列出了最常见的一些选择： · 对数据存储格式和现有数据库的查询 进行优化； · 在数据库之前设置缓存（例如内存缓存）； · 建立主-从复制； · 对无关联 的表进行垂直分区； · 对单张表进行水平分区； · 建立多主复制。 一般而言，我们要 尽可能避免对数据进行分区，并坚持使用单点写入。 * 所谓整洁的代码，是指代码专为人的理解而优化。记住，创业和人是密不可分的，所以对 代码来说，最重要的并不是运行得多快或者使用什么样的算法，而是它对使用它的人有什么 样的影响。编写整洁的代码并不是为了理想主义，也不是因为有些书上说你必须这么做（ 即便不是本书），更不是因为空格比制表符更优美，而是因为作为程序员，你要把大部分 时间花在理解和维护代码上，这只是为了让自己方便。 * 语法工具存在这么多个世纪并不是偶然，它们满足了读者的需求和潜意识的要求。 ——William Zinsser，《写作法宝》 * 变量、函数或类的名称应该回答所有重要的问题。它应该告诉你它存在的原因、它是干什么 的，以及如何使用。 ——Robert C. Martin，《整洁代码之道》 * 我们一定要明智地选择用词，肯定有比temp、num和data这样不明确的术语更好的选择。 而且相对数字符号，我们更应该选择单词，即不要用subtotal1 和subtotal2 这样的名称， 而是选用能够清楚表示值的含义的词，比如subtotalWithShipping和subtotalWithShippingAndTax。 一定要想出一个好的词，哪怕查词典也可以。 * 好的命名应该能够揭示意图。计算机只会关心代码是干什么的，而人却会关心代码为什么 要这么做。 * 如果我在看一个由10名工程师写的文件，应该让我几乎无法区分哪部分是哪个人写的才对。 对我来说，这就是整洁的代码，而达到这一目标的方法就是通过代码评审以及发布你的风格 指南、模式和语言惯用语。只要你做到这一点，每个人都会变得更有生产效率，因为所有 人都知道如何以相同的方式去编写代码。到了那个阶段，你们主要关注的就是在写什么， 而不是怎么写的问题了。 ——Nick Dellamaggiore，LinkedIn和Coursera软件工程师 * 清晰的错误消息是整洁代码的主要特征。我们可以抛出异常、把错误消息作为返回值的一部分， 或者将错误记录在日志中——只要不是静静地发生失败就行了。由于BookParser是对业务数据 进行处理，我们通常要让数据尽可能保持原样，所以如果遇到了任何类型的错误，就应该 让整个转换过程明显地抛出失败信息。为此，我们可以把所有无用的try/catch块去掉， 让异常可以向上传导给调用者： * 注意该函数的签名中并没有返回值（它是void函数），这是有副作用的函数的典型特征。 没有了返回值，我们就很难把这个函数和其他函数组合起来，这些函数将不得不通过文件 系统或共享的可变变量进行通信，这两种方式都会比使用参数和返回值更加复杂，也更容易 出错。 * 不可变数据要求你要在脑海中弄清楚多条时间轴，副作用函数则要求你要在脑海中弄清楚 多条时间轴和多个可能的全局状态。把几个有副作用的函数组合起来可能会引起所有时间 轴和状态相互间进行交互，导致复杂度呈现指数式增长。 我认为可重用性的缺乏存在于 面向对象语言，而不是函数式语言，因为面向对象语言的问题是它们离不开各种隐性的环境。 你要一根香蕉，但得到的却是一只拿着香蕉的大猩猩和整个丛林。 * 在软件领域，两个模块相互之间的依赖程度称为耦合。如果无论什么时候更新一个模块， 都不得不频繁地更新另一个模块，这些模块就是紧耦合的，这通常表明代码是脆弱而且难以 维护的。 * 整洁的代码应该遵循依赖反转原则： · 高级的模块不应该依赖于低级的模块，二者都应该 依赖于抽象； · 抽象不应该依赖于细节，细节应该依赖于抽象。 * 根据经验，我们更应该对一些有如下特征的库的具体实现进行注入抽象。 · 具有副作用。· 在不同的环境中有不同的表现。 * 整洁的代码应该有高内聚：所有的变量和方法都应该是有关联的，一切都应该在同一抽象 层次上操作，每一部分都应该很好地相互配合。 * 不要为糟糕的代码注释——重新写吧。 ——Brian W. Kernighan、P. J. Plauger，《编程格 调》 * 我有意把介绍注释的内容放到比较靠后的位置，因为代码本身应该告诉你需要知道的几乎 一切。如果代码没有做到，在你费劲地编写任何注释之前，应该先对代码进行改进。 * 构是改变代码结构而没有改变其外部行为的过程，这是一种只影响软件“非功能”方面的编码 任务：从外部看，代码实现的功能并没有变化；但从内部看，我们已经改进了它的设计。 合理的重构是必不可少的，因为我们不可能一开始就能正确地设计。和论文的初稿一样， 代码的初稿也会是凌乱、不完整、需要重写的。虽然我有意把BookParser的例子写得很难看， 但任何代码实现的第一个版本总是存在问题的。随着继续编写代码，我们会更好地理解问题， 而重构的本质就是回到代码中，根据这种新的理解去改进它。 * 编程在很大程度上就是一门手艺。你会因为选择了正确的工具、努力工作并制作出精美的 东西而获得深深的成就感。它的美不仅源于对用户而言漂亮的外观，还源于其精工细作的 内部运作方式。优雅的解决方案会让程序员愉悦，丑陋的拼凑则会让程序员悲伤不已。而 悲伤的程序员生产效率更低、表现欠佳，最终将会离开公司。 * 在创业公司中，一切都在不断变化。如果你已经到了害怕修改代码的地步，就意味着你需要 在编码实践上进行扩展，以适应增长的需要。应对不断增长的代码库和开发团队的最重要 的四个编码实践是： · 自动化测试； · 代码分离； · 代码评审； · 文档。 * 要为代码编写测试，我们要先回过头来问自己几个重要的问题：我要如何组织代码的结构 才能对它进行测试？我的代码有什么依赖项？常见的使用场景是什么？会遇到什么特殊的 情况？ * 最为重要的是，TDD可以迫使我们从最终结果反过头来考虑问题，帮助我们确认自己正在 编写正确的代码，而不是直接跳入编码工作中，迷失在实现的细节里。我们要关注自己正在 做什么，而不是怎么去做，如果我们能通过快速反馈循环的方式去做，就可以得到更高质量 的设计。正所谓速度制胜。 * 保持小规模的评审。10行代码的修改是很容易评审的，但是1000行代码的评审几乎是不可能 的。这就意味着我们应该鼓励开发人员进行小修改，增量式地提交，而这恰好也是减少bug、 合并冲突和后期集成问题出现概率的好方法。 * 注释的正确用法是弥补代码本身表达上的失败。注意我用的是“失败”一词，这也就意味着， 使用注释总是面临着失败。但我们又必须使用注释，因为不可能一直在没有注释的情况下 解决自我表达的问题，但是使用它们并不值得称赞。 * 程序员容易痴迷于性能、大O符号和可扩展性，会赞美一些“网络级”和处理“大数据”的公司。 但现实却是，对于大多数创业公司而言，这些都不是特别重要的问题。我们的时间更应该 花在能提高开发团队效率的工具和实践上，而不是让服务器跑得更快。事实上，做一些不能 扩展的事情是早期创业成功的一个重要因素（ * 一般来说，考虑性能或软件开发的基本过程就是让它工作，让它正确、让它快速。这是几个 连续的步骤，我们必须按顺序去实现。实现错误功能的软件，即便它非常有效率也没有什么 价值，所以我们在担心性能问题之前，必须先担心正确性的问题。只有得到整洁、可靠的 代码之后，性能调优才是我们应该开始考虑的事情。 * 当你开始尝试在软件公司中引入过程方法的时候，总会听到这样的声音：“我只能在不赶时间 的时候去使用好的方法。如果时间很赶，我就管不了那么多了”。我总喜欢把这个故事拿 出来举例子，想告诉大家一个真正好的方法无论在什么尺度上都应该能够加快你的速度。 一个好方法可以缩短你一小时、一天或一年的时间。 * 敏捷需要安全。 ——Jay Kreps，Confluent联合创始人 * 使命宣言清楚地表达了公司的目的。它应该解释公司为什么存在，公司是做什么的、为谁 而做。我们应当把使命当作公司的指南——它是一个梦想、一个目标，它是你、你的员工和 客户所向往的。 * 不要把你的使命宣言和当前的战略或产品混淆起来。战略和产品是如何做和做什么的问题， 而使命宣言则是为什么的问题。“ * 客户不会愿意在使命陈述中看到关于股东价值、收益和利润这样的东西，因为这些只会让 人们觉得公司是贪婪且不值得信赖的。同样也不会有员工愿意为了提高2.3%的利润率而将 心血投入到项目中。当然，每家公司都是要赚钱的，但金钱并不是公司的目标，它只是让 公司达成真正目标的资源。金钱就像氧气，它是维持生活所必不可少的，但并不是生活的 目的。事实上，忽略金钱是想出一个好的使命陈述的最佳方式。 * 这里隐含着一个出人意料的道理：有时，一个大胆、宏大的使命实现起来并不会比一个小 一点的使命容易。任何创业都是艰难的，但如果这一事情的回报是完成一个宏大而重要的 目标，可能更容易说服出色的人参与进来。为出色的人提供一个宏伟的挑战才能够让他们 在职业中尽其所能。 * 核心价值是你在组织中用来做出每一个决定的信条。核心价值并不需要去选择，因为它们 在你的团队中即可发现。它们是你已赖以为生的主要价值，你对其深信不疑，它们对你至 关重要，不管你加入什么公司或者做什么产品，都会坚持这些价值。 * 设定目标 经理应当决定一些目标、为了实现这些目标需要完成什么工作，以及如何将这些 目标传递给团队。 组织 经理应当对工作进行划分，并挑选人员从事这些工作。 激励和 沟通 通过在薪水、人员安排和晋升方面的决定以及经常性的沟通，经理应当将人员凝聚 成一个高效的团队。 评估 经理应当为每个人建立目标并评估他们迈向这些目标的进度， 形成一种绩效评估方式。 助人成长 * 经理应当帮助团队中的每一个人提升自己的能力。 * Douglas McGregor在1960年《企业的人性面》一书中，讨论了一种普遍的观念，即一般的 工人并不喜欢他们的工作，并极可能去避开它。对某些工作来说也许是这样，比如一些无聊 的、重复的手工劳动。那种情况可能需要一直有管理人员的存在，用报酬（薪水、奖金） 促使工人们工作，或者用惩罚（解雇、蒙羞）威胁他们。然而，这种方式在许多需要创造 性的工作中并不适用，比如编程。许多人喜欢使用自己的创造力去制作东西，所以他们实际 上是喜欢自己的工作的，而且会积极主动地寻找要解决的问题。而我们要做的就是为他们 提供合适的环境，他们内在的驱动力将促使他们努力工作。 * 这种方式在许多需要创造性的工作中并不适用，比如编程。许多人喜欢使用自己的创造力 去制作东西，所以他们实际上是喜欢自己的工作的，而且会积极主动地寻找要解决的问题。 而我们要做的就是为他们提供合适的环境，他们内在的驱动力将促使他们努力工作。 * 那么要怎么办呢？答案就是内在激励因素——我们都具有的内部驱动力，能够让我们因为任务 本身的利益而喜欢上一个任务。人天生就是爱玩而好奇的，我们经常会在一些困难的任务 上投入大量的时间，即便没有人为此买单。如果你是程序员，你已经有所体验了。你是否 曾经花了一个周末的时间去改动一个工作之外的项目？你是否曾在工作之余学习过一门新的 编程语言或技术？你是否曾为解开朋友告诉你的一个逻辑谜题而无法入眠？你是否曾经向 开源项目做过贡献？这些活动大部分都是受内在激励因素驱动的。 * 如何才能促进内在激励呢？由于它是很自然的，我们无法从外部去驱动内在激励。我们能 做的只是提供一种环境，有利于将人们已经具备的内在激励带动出来。为此，我们需要营 造一种能最大程度放大自主权、专业能力和目标的环境。 * 每个公司都想招聘到最出色的程序员，但是最好的公司都会紧紧抓住他们的程序员并在他们 身上投入，让他们变得更加出色，这就形成了一种良性循环。这些员工会因为他们正在提升 自己的技能和市场价值而高兴，公司也因为得到更出色、技术更精湛的员工而高兴。专业 能力上的投入有许多方法，比如鼓励员工定期加入新的项目和团队，参加会议和演讲（能够 在会议和演讲中有所表现则更好），组织公开论文、博客和图书阅读小组（能够自己写论文、 博客和图书则更好），向开源项目做贡献（阅读第12章了解更多信息）。 * 通过这种方法，我们得以用更加透明的方式代替模糊、不确定的员工评估过程。而且它也不 仅仅提供外在的奖励（例如薪水），还提供了内在的奖励（比如公司投资你的专业技能）， 这是一种明显的交互。LinkedIn的全局方案高级副总裁Mike Gamson写过一篇博客，提到 了一个很好的例子，这篇博客名为“My Promise to You（Our Employees）” 我们先从坏 消息讲起。坏消息就是有一天你会离开LinkedIn。我知道你才进入公司就要考虑离开是很 奇怪的，但我要让你关注这件事，这样我们才能最充分地利用我们一起在公司的时间，携 手前行。我不清楚你打算在这里度过2年、5年、10年还是更长的时间，但我要确保无论你 和我们一起在这段旅途上待多长时间，当你在20、30、40年后回首整个职业生涯的时候， 你会觉得待在这儿的岁月是职业生涯中变化最大的。你在这里的这些年学到的最多、成长 最快、接触到最多不可思议的人和最具创新性的想法。我希望你在这里的这些年能成为真正 改变你职业轨迹的岁月。我希望你在Linkedln比在你们本可能选择的其他地方，获得生命 中更多的成就。我向你承诺，我将致力于营造和培育能够让你改变职业轨迹的环境，为你 提供接触各种思想、各种人员、各种体验的机会，满足你在生命中实现这一切所需的因素。 当你在某天离开LinkedIn，我希望你能够真正地转变。我所期望得到的回报是你能允诺全身 心投入到这个自我转变的机会中，投入到我们的公司和这个世界中，并用你的勇气和坚持 去追寻这些机会。 * 开发人员的理想办公室需要满足4个条件： （1）一个可以和他人一起工作的地方； （2） 一个可以独处专注工作的地方； （3）一个可以放下工作的地方； （4）一种可以根据个人 需要定制办公室的方法。 注意，前三项从本质上不应该属于同一个地方——这是现代办公 室设计最经常被完全忽略的原则，这一点将在下一节介绍。 * 仅仅因为存在会被打断的可能性，就会让这些开发人员不敢开始困难的项目。这也是为什么 他们喜欢在深夜工作的原因，也是他们几乎不可能在隔间里写出出色软件的原因（除非在 深夜）。 ——Paul Graham，Y Combinator联合创始人，硅谷创业教父，《黑客与画家》作者 * 健康的公司文化鼓励员工去分享坏的消息。可以自由、公开讨论其问题的公司也可以快速 地解决这些问题，而掩盖问题的公司则会打击员工参与的积极性。所以CEO的做法应当是： 营造一种文化，奖励（而非惩罚）人们将问题公开，使得问题得以解决。 * Twilio是一家API公司。我们有一个传统，要求每一名员工必须实现并演示一个应用，这个 应用必须是用Twilio API实现的，为此可以得到有公司logo的外套和Kindle（这是一项不受 限制的公司福利），适用于所有部门，包括技术、销售、财务和市场。 我们每个周三都有 一次公司宴会，新员工会在宴会上演示他们的应用，而我们的CEO则会把外套给他们穿上， 为他们“授爵”。当新员工展示他们所做的东西时，看到整个公司都为他们喝彩是很美妙的， 不管他们做出来的东西多简单或多复杂。 * 第一规则：在所有情况下采用你的出色判断 * 这并不意味着完全不采取任何过程，但是“采用出色的判断”应该是默认的过程。对于特定 的情况，只有在“出色的判断”被证明不够时，才有必要在此之上实施一些额外的步骤。 * 这是一个有趣的证明。但在这次个名为“Optimizing for Happiness”的演讲中，有一个严肃 的观点：公司应该是让人快乐的，而不是获得利润。换句话说，创业是与人密不可分的。 为快乐而优化的创业公司可以产生一种良性循环：当员工感到快乐时，他们会让公司变得 更加强大；当公司强大时，它又使员工更快乐。 * 机会并不会像浮云一样飘走，它们会牢牢地与个人联系在一起。如果你在寻找一个机会， 实际上是在寻找人；如果你在评估一个机会，实际上是在评估人；如果你尝试统筹资源去 追逐一个机会，实际上是尝试得到他人的支持并参与其中。并不是公司给你提供工作，工作 是人提供的。 ——Reid Hoffman、Ben Scanocha，《至关重要的关系》 * 除了编程问题之外，大多数面试官还会问一些关于你自己的问题。 · 谈谈你自己。 · 你 以前做过什么项目？ · 你为什么要找一份新的工作？ · 你为什么想来这里工作？ · 你 理想的工作是什么样的？ · 你想在5年内做什么，10年内呢？ · 你最大的优势是什么， 最大的劣势呢？ · 你最大的成就是什么？ · 你曾经解决的最难处理的bug是什么？ · 我 应该再问些别的什么问题吗？ 有些问题听起来可能很俗气，但是却经常出现。请加以练习！ * 不要在面试完成之后还不了解以下问题的答案。 · 该角色的期望是什么？ · 该职位能够 取得什么样的成功？ · 谁是我的经理？ · 我将从事什么项目？ · 技术栈是什么？ · 工作 时间怎么样？他们花多少时间在编程上，又花多少时间来开会？ · 如何构建和发布代码？· 公司的使命和价值是什么？ · 办公室怎么样？ · 在这里工作，你最喜欢和最不喜欢什么？ 几乎每一名面试官都会给你咨询的机会。 * 工作机会最重要的就是其背后的人。你准备好每周花40个小时以上的时间和他们在一起吗？ 你能否从他们身上学到东西？他们对于你的职业成长是否有帮助？和他们在一起有趣吗？ 他们是否投入足够的精力并具有足够的才能让公司取得成功？你是不是觉得仅从几个小时 的面试就要得出这样的判断是很困难的？ * 现在你明白了股票的基本知识，那么是不是多点股权少点薪水也无妨？这个问题可以从三 个角度去考虑。第一个角度是把你的股权和所在地区类似的开发人员和公司进行比较。有 一种方法可以做到这一点，就是使用Wealthfront的在线薪水和股权计算器。另一种方法 是查阅http://www.hello-startup.net/resources/equity/，上面有一张表格，根据工作 角色、资历和员工数量，列出了在创业公司工作通常可以获得的股权数量。 第二个角度 是把较低的薪水看作是对公司和你的职业的投资，看作是为了以后得到大回报的机会。这样 的回报能有多大？谁都不知道。这其中有太多需要考虑的因素，所以你能做的只是进行大量 的猜测和假设，得出很多种可能性。下面是一个评估风险和回报的公式（但是要牢牢记住， 这只是一个简化的计算，不完全准确；另外，还要注意这个公式假设股票一兑现就被立即 行使权利，而没有考虑纳税的因素）。 A = 工作薪水和公平市场薪水之间的差异 B = 你 希望在该创业公司工作的年限 C = 行使股权的成本 D = 你拥有该公司的百分比数 E = 投资者的投入 F = 公司在成功退出时的价值 　 投入 = (A_B)+C 回报 = D_(F-E) * 假设公司提供给你的薪水是每年5万美元，这一职位的公平市场薪水是6.5万美元。意味着 你每年“投资”A=6.5万美元–5万美元=1.5万美元，用于换取未来从股权中可能获得的回报。 你预期在公司工作B=4年，这个年限通常足以兑现你所有的股票。提供给你的工作中，你 以每股0.1美元的履约价格获得了10万股股票，所以要行使所有股份，必须花费C=10万股 ×每股0.1美元=1万美元。这意味着你在这家创业公司中的投入如下： A = 6.5万美元 –5 万美元 = 1.5万美元 B = 4年 C = 10万股 × 每股0.1美元 = 1万美元 　 投入 = (1.5万 美元 ×4) + 1万美元 = 7万美元 在你获得股票时，股票的总发行量是110万股，所以你行使 的10万股代表了公司的0.9%。然而到你达到退出条件时，你的股份可能已经被稀释了，因为 公司会建立新的期权池，引入新的员工或投资者。我们假设4年之后你的股票被稀释了50%， 那么10万股最终代表了公司的0.45%，也就是D=0.0045。 * 开始的时候，你可以对投资者做个大概的评估： E = 募集资金 × 优先系数 × 经验参数 当你获得工作机会时，需要了解公司过去从投资者那里筹集了多少资金、在未来计划筹集 多少资金，以及涉及的优先权（现在通常是1倍）。 * 我总是建议人们这样想问题：如果你打算为一家公司工作，你断定1万美元的薪水比起所 获股票的上涨更值钱，那你就是在把宝贵的时间和精力压在错误的公司上——完全就是把赌注 押在错误的地方。这是一种通常都可行的考虑公司的思维模式。 * 提供给实习生和应届生的职位，特别是大公司提供的职位，通常都是标准化的。如果你刚刚 进入这一行业，影响力很小，就不要期望在薪水和签约奖金方面有多少提高的余地。如果 你已经在该行业工作了好几年，通常会有10%~20%的浮动空间。如果你是首席开发人员或者 高级总经理，30%或更多的空间也是有可能的。注意，如果你希望在薪水上提高10%，你就应该 要求提高15%。也许你会立马得到更大的数字，这当然很好，或者公司可能会向下还价为 10%，这就是你在开始时想要得到的水平。 * 我几乎没有听说过仅仅因为谈判就丢失了工作机会，如果这种情况真的发生了，无论如何 也不要在这样的环境中工作。 * 在面试的早期，即还远远未到确定录用的时候，许多招聘人员都会询问你之前的薪水。如果 你告诉他们，他们就会把它当作录用你所需要付出的最少薪水，从而拉低了你的谈判能力。 你应当礼貌地回绝，告诉招聘人员你更希望在正式讨论录用的时候再谈薪水的问题。 * 招聘人员可能会声称他们需要了解你之前的薪水，这样才不会因为薪水的问题浪费你的时间。 在面试的早期确定你的薪水在一个合适的范围是没什么问题的，但这不需要暴露你自己的 薪水。反之，你应该反过来问招聘人员，他们为这份工作提供的薪水范围是多少，告诉他们 你会愉快地告知这是否在你可接受的范围内。如果招聘人员继续追问，就要提醒他们你的 薪水属于私人秘密信息——可没有法律要求你泄漏。 * 有些招聘人员会让你原样接受当前的工作条件，因为你会在以后得到大量的加薪和奖金。 他们并不是完全在说谎，但是你应该假设所有没有明确写在合同内的东西都不会发生，承诺 一年后有可能发奖金还不如提前给你加薪的保障。一般而言，你最可能在加入公司之前提高 薪水。一旦你进入公司一两年，获得更高薪水或更多股份的难度就要大很多。 * 假设总是会有职位放开，假设他们已经投入数周或数月的时间来寻找你、对你进行面试并 给你工作的机会，他们当然可以提供几个星期的时间让你考虑。如果你需要更多的时间， 不妨告诉公司你不能匆忙做出这样一个重要的人生决定。 * 大多数公司都不会根据你吸引人的个性和才智的估价来为你提供工作机会，他们会根据你的 技能等级的平均水平给你提供工作机会。如果想获得更好的工作条件，你的目标就是让他们 相信你比他们所想的水平更高。可以使用两种谈判策略。 第一种策略是把你能够摆上台 面的技能、具备的经验拿出来讨论，并使用一些市场数据，让公司确信你不止值这么多。 遗憾的是，除非你在行业中大名鼎鼎，否则这样的谈判战术是不会有多少效果的，因为它 仅仅是你针对雇主观点的意见。这里你唯一的谈判优势就是说不，公司已经投入了许多时间 和金钱去寻找你、联系你，对你进行电话面试，让你来到现场，对你进行面试和背景调查， 决定雇用你并提供给你一个工作条件，所以你可以让大多数公司在薪水或奖金上给你一小 点提升，仅仅因为他们不想让全部努力白白浪费。 * 第二种，也是更有效的策略，是通过获得竞争性的职位，向公司证明你不止值这么多。 5. 竞争性职位 作为职位的候选人，你最大的谈判影响力是竞争性的工作机会。另一家公司 的工作机会是你在市场上价值多少的硬数据的象征，无须让你的意见和雇主的意见去一决 高下。如果多家公司争相要你，你看起来就更有价值，你也许会让他们进入争夺大战中。 我最喜欢的谈判策略之一就是像这样交谈：“嗨，A公司，谢谢你提供了这个工作机会，我想 在你们和B公司、C公司之间做出选择，B公司给我多提供了X的薪水，C公司则给我多提供 了Y的股权。我对你们的工作更感兴趣，也喜欢和你们在一起工作，但是却很难牺牲那么 大的收入，你们能让这一决定对我变得更容易些吗？” * 当你有多种选择的时候，你会发现使用一种最强大的手段会让谈判变得更加容易，那就是 离开。这就是为什么我们总是应该同时面试多家公司。也是为什么面试工作的最好时机是 你不需要工作的时候。如果你不顾一切地想要得到一份工作，就更可能接受任何正好能提供 给你的工作。 * 现在，在本章的结尾，你应该能够反过来，把自己放在创业公司创始人的角色里，写下你 想要招聘到的人员的品质。下面列出了几个你可能会写下来的例子。 * 人是公司最重要的部分。选择正确的人比选择正确的产品、市场推广策略、技术栈或者编 程方法论更加重要。这意味着招聘是你要做的最重要的事情，同时也是最难的一件事情。 你需要找到与公司文化相契合的人，他要具备合适的技能，对你从事的工作感兴趣，并且 在合适的时间点可供你使用，愿意接受创业公司的薪水。而且你还需要不断重复地去找符合 这些条件的人。 * 对于创业公司招聘，最好的一条建议就是：别做这件事，或者至少先别做这件事。招聘更多 的人意味着 * 对于创业公司招聘，最好的一条建议就是：别做这件事，或者至少先别做这件事。招聘更多 的人意味着资金消耗更快，企业经营更复杂，决策更缓慢，要花更多的时间去搜索、面试 和培训。最好的创业公司就是用较少的资源做较多的事。创业公司应当以小规模为荣，通过 小团队去完成尽可能多的事。这能教你学会如何保持专注、更好地权衡取舍，并培养追求 高影响力和高效率的热情。事实上，招聘更多的人并不一定意味着你可以完成更多的事情。 9.2节讨论过，沟通的开销会随团队规模平方增长，这也解释了为什么较大的公司不能像 较小的公司那样快速转变。你应当尽可能保持小规模。 * 那怎么才能知道何时开始招聘呢？我们要问的关键问题不是“如果我们招了人可以做什么”， 而是“我们不招人的话无法做什么”。如果对业务至关重要的事在没有新员工的情况下无法 完成，不管你们多么有创造性，都是时候开始招聘了。 * 我们应当在创业伙伴身上寻找四种品质。第一，要找“敏思笃行”的人。要寻找你认识的那些 不管有什么障碍都能克服的人。第二，要寻找具有互补技能的人。例如，如果你是程序员 并善于开发产品，就要寻找能够处理好销售和市场推广，并善于发现客户的创业伙伴。第三， 创业伙伴通常在年龄、经济状况和动机上应该是类似的。如果一个创始人寄希望于赚快钱， 而另一个则对改变世界有长期的愿景，这是很难成功的。第四，也是最为重要的，就是你要 找到能够信任的人。要建立信任，你必须了解合伙人的经历，所以也再次说明了为什么同事、 同学和朋友是最合适的创业伙伴。 * Chesky还问了应聘者“如果你剩下一年的生命，还会选择这份工作吗”，而且他只会录用回答“ 是”的应聘者。这是一个极端的例子，你可能不应该完全照搬（即便是Chesky，后来也把 问题改成了十年），但是这个问题真正的意义才是我们要放在心上的：尽你所能，确保自己 找到正确的早期员工。 * 这里有一个重要的提醒：专才的反面并非是通才。不是任何方面的专家并不意味着你就擅长 各个方面。真正的通才是那些多面手的人，你把一些新东西放在他们面前，他们就会把它 带走并弄清楚它是如何工作的。他们拥有永不满足的好奇心，愿意对所有东西都稍做尝试。 但你要是看看他们的简历，就会看到大量行业的经历（例如旅游、医药、社交网络、消费 者、部署自动化、编程语言设计）以及职业角色（例如开发人员、技术主管、产品经理、 设计师）。 * 如果一个程序员解决这个问题所花的工作量要少一个数量级，那么这样的一个程序员可能 胜过一个团队。通过做出更好的决定和提出更有创造性的解决方案，10倍能力的程序员也许 可以避免埋头苦干好几个月。换句话说，我们并不是要编写更多的代码，而是要编写正确 的代码。10倍能力的程序员实际上是10倍能力的决策制定者。 * 这一切表明，超级明星程序员，就像超级明星运动员，是格外稀少的。如果你尝试根据只 招聘“摇滚明星”的原则去制订自己的招聘策略，或者更糟的情况是，如果你的公司招摇过 市，好像已经是一群“摇滚明星”，你就永远无法发展你的团队。开发人员在能力上也许会 有巨大的差异，但是这一点不能掩盖下面这三个关键的事实： （1）开发人员的表现会根据 不同的任务而有所不同； （2）开发人员可以逐步变得更好； （3）大多数软件都是由团队 而不是由个人开发的。 第一个事实意味一个公司中10倍能力的开发人员在另一家公司中 可能只是1倍能力甚至0.1倍能力的开发人员。文化、激情和使命才是至关重要的（阅读第 9章了解更多信息）。第二个事实意味着建立成功创业公司的最好方法就是招聘到出色的 开发人员，并为他们提供一个环境，使他们可以变得更好。有些人知道了10倍能力的开发 人员的概念会觉得沮丧，因为他们认为自己永远不会做得那么出色，似乎伟大的开发人员 是天生的，而不是后天的。但是在阅读了第12章之后，你就会发现许多证据表明，将精英 和一般人区分开来的并不是天赋。而是实践练习。 * 我们要在所有应聘者身上寻找的重要品质就是，他们应该是聪明并能把事情做好、能够很好 地适应文化、有出色的沟通技能、能够友好相处的。 * 当你考虑一个应聘者的时候，你是否能够和他愉快地交谈呢？如果公司中的某个子系统是 他们负责的，他们能不能向新来的员工解释清楚系统是如何运转的？他们有没有维护博客？ 如果有的话，写出来的东西你能不能看得懂？他们能不能在会议上演讲？你能不能理解他们 的代码？如果你们的角色调换过来，那名应聘者在面试你，他们会是公司的出色代表吗？ * 你所制作的大部分内容不应该明显和招聘人员有关。例如，不要用招聘视频去打扰别人， 大家应该知道我指的是什么：在一个快速平移的镜头下，出现了一个站在白板旁边或者打 着乒乓球的人；在一首快节奏的背景轻音乐的伴奏下，出现了一个面试的场景，一名行政 人员坐在中央，看着摄像头一侧的人，告诉他们所做的工作是多么有意义，接下来就是渐渐 出现的公司logo。实际上，没有公司之外的任何人会喜欢看这种片子。 * 特别是这则招聘公告并没有为潜在应聘者回答最为重要的问题：我究竟一开始为什么要申请 这份工作？ * 如果你打算使用求职榜，就要做一份出色的招聘公告，需要把它当作一则广告去考虑。你 不仅要解释这份工作是什么，更重要的是解释为什么应聘者要申请这份工作。 * 所以我的建议是要反过来采用寻找闪光点的方法。这些闪光点可能是从好学校获得的出色 的GPA，可能是工作之余做过的很酷的项目，可能只是工作之余做过的很多小项目，也可能是 他们在现在的雇主那里获得的奖励——我们应该只去看这些闪光点。 ——Gayle Laakmann Mcdowell， Careercup创始人、CEO * 所以，除非你绝对有把握，否则在招聘的时候请说“不”。 * 每一名面试官从面试出来时要么得说“可以”，要么得说“不可以”，不允许说“也许吧”。只有 一个“可以”而没有其他团队成员的同意，照样不行。只有获得所有面试官的“可以”的应聘 者才会被录用。录用一个有问题的应聘者比错过一个出色的应聘者更糟糕，所以即便只有 一个“不可以”通常也足以拒绝一个人。唯一的例外是如果有人过去曾经和那位应聘者亲密 共事过，并强烈为他打包票。现实的工作经历当然比在人为的面试中得到的一个“不可以” 更有说服力。 * 不要把面试等同于质问。许多面试官会直接跳入到技术问题中，直接用智力题和编程难题 去狂轰滥炸，甚至连招呼也不打。你在那儿不是要拷问应聘者知道多少，也不是要让应聘 者承认自己是个糟糕的码农。他们不是你的敌人，面试本身就是有压力的，所以请善待他们。 * 我们要把面试当作两个人之间有礼貌的交谈，介绍你自己，简短地谈谈你是做什么的以及 想要填补的职位类型。询问应聘者他们是做什么的，是否需要水或者休息一下。之后，和 任何愉快的对话一样，把话题转移到应聘者身上，尝试去了解他们。让他们告诉你一些与 自己有关的事情，谈谈他们过去从事过的项目，描述他们希望在以后能从事的项目，了解 他们为什么对你的公司感兴趣。 * 每一名面试官都是公司的大使，所以我们要选择聪明的人。 * 这种方法能测试我希望在数据科学家身上看到的四种关键品质：技术水平、数据创造力、 沟通技能以及是否是结果驱动型的人”，她说。 * 假设你考虑提供一个工作机会给Anna，下面是可以问Anna的证明人的一些问题。 · 你怎么 认识Anna的？你们在一起工作过吗？有多长时间了？ · 告诉我Anna的职业。她最出色的 成就是什么？ · Anna最大的优势是什么？她正致力于改进的是什么？ · Anna在这份工作 相关的技能方面有些什么样的经验？ · 和Anna一起工作感觉如何？你想再次和她一起工作 吗？ · 为什么Anna要离开她当前的工作？她希望得到什么？ · Anna是和你共事过的最出色 的1%吗？最出色的10%呢？ 如果证明人的核实通过了，就要尽可能快地给应聘者提供录用。 不要超过一两天，才能让应聘者知道你对他们是感兴趣的，那时他们也还清晰记得你的公司。 * 我和别人第一次交谈时会问：“你在寻求什么？你想要什么？”这不是我在推销Tindie，我 只是在倾听他们。在交谈中谈得越多的人一般都越觉得这是一次更好的谈话，所以我会倾听—— 我是真正地倾听。在尝试销售之前，我会问“你想要什么”，因为如果你先去销售，然后再问， 人们通常只会说一些你想听到的东西。 * 机会是一个工作机会中最重要的部分。我们提供的职位应该是一个参与更大的使命的机会， 是和了不起的人一起工作的机会，也是对事业有所发展、有更大的影响力、从头开始做一些 东西的机会（阅读第9章，了解有关使命及文化的内容）。 * 有一种工作只是工作，有一种工作却是你终生的追求。 * 这种工作草木皆情，由你全情打造。这种工作会让你从来不妥协。这种工作也会让你甘愿 牺牲周末。你可以在Apple找到这样的工作。在这里的人们不会闲庭信步，他们到这里击 水三千。 他们希望自己的工作能有一些不同的东西。 一些重要的东西，一些不可能在其他 地方得到的东西。 欢迎来到Apple。 * 下面列出了一些可以提供的福利的思路： · 保险（健康、牙齿、视力和生命）； · 假期（ 度假、节假日、病假）； · 食物（免费早餐、午餐、晚餐、点心和饮料）； · 薪酬（报销 安家费，401K缴存比例，奖金）； · 工作现场福利（日托、干洗、按摩、汽车修理）；· 健康（报销健身会员费用、运动课程、运动队）； · 日程（支持灵活的工作时间和在家 办公）； · 活动（提供远足团队、阅读小组和志愿者小组的资金）； · 学习（提供图书、 课程、举办演讲及参加会议的资金）； · 通勤（列车月票、地铁月票、停车月票、班车）；· 自主权（黑客马拉松、20%时间、孵化器）； · 硬件（强大的笔记本电脑和台式机、大屏幕、 平板电脑）； · 工作环境（私人办公室、舒服的椅子、可带宠物）。 * 生命中大多数事情的关键点是，平均质量和最佳质量之间的动态范围，最大也就是二比一。 举个例子，如果你在纽约，最好的出租车也许能比普通的出租车快20%；在计算机领域， 最好的PC也许比一般的PC好30%。从量级上看并没有那么大的差异，你很少能找到二比一 的差距，无论选什么做比较。 但在我关注的领域——最初就是硬件设计——我注意到普通人 实现的东西和最出色的人实现的东西之间的动态范围是50∶1或100∶1。还要考虑到，后者 都是知道要追求精益求精的人。这就是我们的情况。你可以打造一支由追求A+的队员组成 的团队，一小队A+的队员就可以远远超过由B和C的队员组成的庞大团队。这就是我们所要 努力去实现的。 * 这就是为什么世界上最出色的软件开发者和软件公司都有一个共同点：都在孜孜不倦地学习。 Erlang编程语言之父Joe Armstrong说过，成为更出色的程序员的最佳方法就是“花20%的 时间去学习——这是一种复利”。《 * 人们会想出各种借口解释自己为什么不学习新的东西，最常见的借口是他们太忙了，但实际 上忙只是一个结论——做事情的时间不是找出来的，而是创造出来的。每当你听到自己说“ 我没有时间学习”的时候，就要意识到你其实是在说“我宁可把其他事情放在学习前面”。 错过太多的学习机会是一种短视的行为，特别是在快速变化的软件行业。在这样的行业中， 打造成功职业或成功公司的唯一方法就是不断让自己变得更加出色。 * 安迪·格鲁夫，《格鲁夫给经理人的第一课》 * 在《优秀到不能被忽视》一书中，Cal Newport提出成功职业的秘密并不在于一直困扰你的“ 内心之所向”或者“激情”，而是精通“罕见而有价值的技能”。通过提供专门在公司学习的 时间，你既可以让公司成为对潜在员工更有吸引力的工作场所，也可以提升每一个已经在 这里工作的人的表现。 * 根据《人件》一书的说法，一般的软件开发者连一本关于他工作主题的书都没有。作为一名 程序员和作者，我发现这种情况是很让人害怕的。但是在某种意义上，这也意味着存在大量 的机会。如果你是程序员，你可以定期花时间去阅读和研究，走在你的同事之前。 · 阅读 文章、博客和图书。（阅读本书就是一个好的开始！） · 阅读学术论文。paperswelove 是一个非常好的计算机科学学术论文知识库。 · 参加课程。Coursera和Khan学院都提供 了许多免费、线上课程，涵盖了各种各样的主题，包括编程和创业。 · 参加演讲、聚会 小组或者会议。请访问Meetup网站和Lanyrd网站。 · 阅读代码，特别是开源项目的代码。 The Architecture of Open Source Applications提供了许多流行项目代码的指导讲解， 包括Berkley DB、Eclipse、Git和nginx。 我已经发现了三种让我的研究时间变得更有效率 的方法。第一，设立具体的、可测量的目标。例如，我为2015年设定的目标是阅读30本书（ 我用Goodreads来记录我的进度）。差不多每两周就要读一本书以上，所以如果两周过去 了，还没有读完一本书，我就知道自己落后了。我还有一个目标，就是每年至少学一种主要 的新技术，比如一种新的编程语言或数据库，我发现“七周七种”系列图书，比如《七周七 语言》《七周七数据库》和《七周七并发模型》，都是实现这一目标很好的方法，因为这些 书会向你介绍各种各样的技术，还会重点强调不同的编程范式，比如Ruby中的面向对象编 程和Prolog中的声明式编程的对比，或者用MongoDB实现面向文档存储和HBase实现面向列 的存储对比。 第二，记笔记。举例来说，我会对读过的每一本书进行总结，并把喜欢的 文字保存在Goodreads。我会简单记下一些新的点子、问题，以及在阅读点子日记过程中 产生的想法（阅读2.1.3节了解更多信息）。偶尔，我会把这些新想法发表到博客上。但是 即便我把这些想法写在纸上立即丢掉，记笔记这样一个动作也可让我的学习成为更加主动 的过程，帮助我更好地记住和理解这些新点子。 最后，也就是第三点，是要让你的朋友 和同事也一起参与到学习过程中。在LinkedIn，我们成立了一个阅读小组，每几周就阅读 一篇新的计算机科学论文，然后聚在一起讨论。在开始使用Scala的时候，我们也成立了 一个学习小组，人员就是在Coursera上参加了“用Scala进行函数式编程”课程的那些人。 有了别人的推动、可以在一起讨论问题和想法，你就更能坚持做一件事。 * 最好的学习方法就是教。向别人解释一个话题，你自己就必须更深入地去理解它。每次我 准备演讲、准备写博客或者像现在这样，写一本书的时候，我都会去了解比最初掌握的还 要多的知识。花时间去分享知识是提升水平的一种最简单也是最有效率的方式。事实上， 具有“资深”标记的工程师都是那些使周围的人更加出色的人，要达到这一目的唯一的方法 就是教。 * 我会给所有人的一条建议是，总是要考虑团队以及你可以做什么让周围的人更有效率。 * 如果可以回到过去，我会告诉自己一件事，我会尝试进入到18岁、还在为成绩而困扰、茫 无目标而被动的自己的身体里，告诉他学习编程也许是你今天可以学到的最伟大的技能之一 了。编程的核心就是解决问题，毫不夸张地说，它能够在一定程度上改变世界。计算机科学 的抽象理论是伟大的，但是超越理论的是几乎无限的理论实践应用领域，赶紧开始吧。 * 我想告诉自己，即便认为自己已经实现了一些伟大的东西，也仍然要保持求知若渴。因为 正是在我最饥渴的时候，才能克服最大的困难，实际学到和贡献出最多的东西。一旦认为 自己都知道了，就会变得被动和缺少活力。 好多次去上班的时候，我都在想：“他们今天 也许会把我解雇了。他们会发现我并没有那么出色。”如果那天过去了，我做了一些意想不到 的漂亮东西，我就会想：“哇，真是个好日子，他们没有炒掉我，我做了这个很棒的东西， 还行啊！” 所以，这就是我想告诉自己的。要保持求知若渴，永远不要自我满足。 * 我真正认清楚的一件事情就是，你不能准备去创业，它是自然而然发生的，跟着它走就是 了，然后一路去解决各种问题。读书仍然是很重要的（比如这一本），从经历中学习也很 重要。但是最后，你还是得以你的方式去应对遇到的事情。 * 巴顿将军说过一句非常好的话：“一个可以立即强力执行的计划，好过一个下星期才能出炉 的完美计划。” * 不要低估创造力的威力。创造力比技术上的知识更加强大。谈论技术的人是很重要的，但 你能够理解技术并不一定意味着你可以把它们用好。你可以不断学习技术，但只有当你具有 了创造力，你才能够做出东西。创造力是一种需要彰显出来的能力，请练习、练习、再练习。 * 我给大学时的我的建议是，要充分利用大学的环境，最大程度网罗各种机会，加入计算机 俱乐部，参加实习，挑选一些兼职项目，学到课堂上学不到的知识。尽早关注如何建立自己 的个人品牌，并在工作之后继续打造好这一品牌。噢， * 相信你内心的感觉，快速做出对人的决定。建立团队时，你有时会招聘到某些人，但你就是 感觉这个人不合适。请尽快改掉这样的错误做法。短期来看，这样做会有些紧张，但长期 来看，你会做得更好，你的生活也会更轻松一些。