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《冯唐成事心法》书摘

  • 在必须做的事上,没有天赋怎么办?迎难而上,我就干它,我多安排时间干它。
  • 曾国藩在一篇文章里这么说:“凡事皆用困知勉行工夫,不可求名太骤,求效太捷也。”
  • 既入凡尘,又安能真正做到平衡工作和生活,只是尚能做到“手里有刀,心中有佛”。我把我能够工作、生活两不误的最重要的秘诀教给大家,四个“有所”:一有所逼,二有所专,三有所规,四有所贪。
  • 不得已,有所逼,有一个前提——管理自己的工作习惯,不要把自己变成一个工作狂魔。
  • 你喜欢早上工作或者晚上工作,希望周末领导不打电话、不发微信给你……都是你所谓的生活方式和对生活、工作平衡的选择。这些选择你要让自己和周围人知道并遵守,久而久之,你会享受到它给你带来的红利。
  • 有所规划,多做计划,比眼前抓瞎要强。
  • 曾国藩实际上说的是两种态度:做事要勇猛精进,处世要豁达恬淡。这也是他一直强调的“刚柔相济”,用平常心处世,用进取心做事。手上有刀,心里有佛;脚下有闹市,心中有山水。一个易行的方式是:上班你就埋头做事,下班埋头文艺,开会杀伐决断,然后去博物馆看美好的书画、器物,养眼、养心。
  • 读书:“吾辈读书唯敬字、恒字二端。”
  • “敬”是敬天悯人,尊重常识和积累,尊重事,不走捷径。“临事静对猛虎,事了闲看落花”,就是你遇上事,沉着冷静,如临深渊,如履薄冰。“恒”是在对事上,坚持投入时间和精力,几年甚至几十年如一日,不求速效,不着急。
  • 如果立志不朽,就要拿出一辈子的时间。读书、写作、做人、做事,都是一辈子的事,而“敬”“恒”,就是抓手。对自己狠,才是真狠。对自己真狠,长期对自己真狠,才能成为一个真的猛人,才能在职场上获得真的自由。
  • 故善用兵者,最喜为主,不喜作客。”善于打仗的人应该自己做主,在自己的主战场打胜仗,不喜欢客场作战。
  • 1.先知道一百个关键词。
  • 找三到五个专家跟他们坐下来谈半天到一整天。
  • 2.找三到五个专家跟他们坐下来谈半天到一整天。
  • 3.找三到五本专著,仔细地看完。
  • 其实就好比鸟儿在枝头上,它掉不下来并不是仰仗这根枝牢固,而是它有翅膀。你仰仗的是你的学习能力,了解一百个关键词,和三到五个专家深谈,找三到五本书细看,这些都是你入门诀窍中的诀窍。
  • 有人问我,选择工作的时候应该怎么选?我不能帮你选,只能给你最好的建议,就是你刚毕业的十年,不要管收入,埋头长本事。入门,进阶,登顶,没有十年以上,你是绝对做不到的。
  • 4.价值最大化。价值最大化或者影响最大化,而不是挣钱。追求挣很多钱的,往往没有挣到钱;追求挣很大名的,最后也没有挣出很大名。你应该追求的是价值最大化或影响最大化。
  • 在商业这边,我就采取有修养的人的方式——低调,等待闲话平息,我抑制住自己,我不管不理不想。
  • 有一个自己的爱好,在你不能做正事的时候,抓起你的爱好。这样才能做到得志行天下,不得志独善其身。
  • 对于成事来说,适度的妒忌和贪婪之心是必需的。立功立言、攻城略地带来的快感是“做事”的原动力之一。正所谓“大部分的天才都是偏执狂”,对事情的某些方面保有执念,甚至欲念,是成事的前提。
  • 你有可能听过我的九字真言:不着急,不害怕,不要脸。这是对于顺境而言。在顺境中,我们在大方向上、大势上,已经走过了二十年。忽然来了百年不遇的逆境——新冠病毒,我送你十字箴言:看脚下,不断行,莫存顺逆。
  • 把自己稳定之后,不要停止努力,无论是在生活上还是在工作上。
  • 在那之前,我总觉得“中庸”是略带负面的词。“中”,没有新意;“庸”,庸俗。中间没有新意的庸俗,那有什么意思?但是我看冲浪的人在冲浪板上,逆境、顺境、逆境、顺境……在这样一个大环境里面,能够站住就不错了。“中庸”是一种平衡,如果在这种日子里,在这种无常里,能够平衡,能够立住,浪就会让你往前走,日子就会往前,你就会迎来好时光。
  • 所以要处理两个误区:一、多数我们不舒服的时候是逆境而不是绝境。二、过分夸大逆境,太被动,对于成事的修行者是不对的。天会留机会给人,当大家都恐慌的时候,你应该想,在这种状态下,我能有什么样的机会。
  • 我听了就明白人家说的两点:(1)我一个人努力,跑到最前头,最后的结果也不会呈现,而最后的结果才是最重要的;(2)我跑得太快了,别人跷着二郎腿上网,看我也会生气,这样也不是团队精神,还容易遭到别人妒忌。
  • 庄子说:“水之积也不厚,则其负大舟也无力。”你积累不够,无法承担你的名声。
  • 1.你可以不屠龙,但不能不磨剑,你要时刻准备着你的时机到来。你可以把努力集中到去磨剑、长本事上。 2.能打仗、能力战、能快跑的时候,请力战、快跑、成事。你要具备能够力战、快跑的能力和精力。这是可以努力的地方。 3.获得某个细分领域最多的知识和最高的智慧。在你竖旗、立山头之前,你在这个细分领域多积累知识和智慧。不要太早就说自己已经具有了,多扪心自问,在你试图称王的领域,你的知识和智慧够不够? 练就一身本事,能成大事时成大事,不能成大事时继续躲在某处练成事的本事。得志行天下,不得志独善其身,淡定而从容。
  • 国藩有一句话:“人才高下,视其志趣。”
  • 如何在现实中修行?珍惜每一个不舒服和难受。在每一个不舒服、难受的时候,跳出自我,把自己的肉身和灵魂,当成人类中的一个,当成另一个他人。你想一想,观察一下,这个人到底怎么了?这个称为“我”的东西,他感受到了什么?他为什么不舒服、为什么难受?我们改变不了基因、原生家庭、环境、教育、遭遇,但我们可以从任何一刻开始觉察“我”这个人到底怎么了。
  • 觉能生慧,察觉才能产生智慧,让我们更好地与自己的肉身和灵魂相处,更好地运用自己的肉身和灵魂。
  • 横轴,左边是笨拙,右边是聪明,这个轴的维度是聪明程度;纵轴就是竖轴,上边是勤奋谨慎,下边是油腻,这个纵轴的维度,你可以说是油腻指数。
  • 世间数百年旧家无非积德,天下第一件好事还是读书。”
  • 如果事情没有做得很完美,有反对的声音,有些噪声,不要太搭理它们。“关你屁事,关我屁事”,内心强大到浑蛋,非常重要。
  • 迈克尔·波特,就是提出“波特五力”的战略权威,写了三大本关于战略的经典理论书,在MBA中至少是一个学期的课程。麦肯锡呢?不在麦肯锡工作两年,不每周八十到一百个小时地工作,你连战略管理的门都摸不到。
  • 麦肯锡的定义,战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行动方案包括:何处竞争、如何竞争、何时竞争。
  • 第一个核心词:行动方案。战略不是一个口号。具体行动要做什么,教到中层经理水平,而不是一把手水平。他知道之后的两三年最该干什么,以及怎么干。 第二个核心词:系统性。何处竞争、如何竞争、何时竞争,这几个关键点之间,商业逻辑是不是通畅,互相有没有矛盾
  • 第三个核心词:合理性。当你已有一套行动方案,而且是系统的时候,之后就要面对一个问题,就是为什么。每一个关键战略要素后面都要有一个“为什么”。何处竞争,为什么这么定?如何竞争,为什么这么定?何时竞争,为什么这么定?
  • 第一个C是Company,第二个C是Competitor,第三个C是Customer。
  • 2.“勿必”,不要一定怎样。不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”,如果一个人坚持一成不变,经常会出现重大的错误。
  • 能否成事,能否多成事,能否持续多成事,是我眼中领导力的金标准。
  • 在公司创立的早期:抓大放小、容人、定方向。
  • 不能等、不能靠、不能指望其他人在最关键的时刻,比自己更努力、做出更重要的决策。
  • 夫天下之事,其不如人意者固十常八九,总在能坚忍耐烦,劳怨不避,乃能期于有成。”
  • 你对这个问题是怎么想的?为什么这样想?有没有其他解决方案?
  • 找一个对方最好的交流状态,就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间。
  • 组织架构一定要相对扁平,而且组织架构中的核心,要有明确的责权利(责任、权力、利益)。
  • 他每次见我,问的第一个问题就是“Are things under control?”(事情是否在掌控之中?)。其实无非是两点。一是解决问题的流程进行得怎么样,是否在控制之中?二是时间线是否在控制之中,是否能够按时、按质量解决问题?因为在麦肯锡的工作就是解决问题。
  • 你一直要想三件事,其实说白了是一件事:挣钱。如何挣钱,如何多挣钱,如何持续地多挣钱。”
  • 一个能够把其他人的利益,特别是生命中贵人的利益,放在自己利益之前的人,一个能拎得清的人,往往会走得更远。
  • 有条理,能够把事想清楚、说明白。
  • 不要老想,你有什么想法说出来,跟大家表达出来,提合理化建议。
  • 无论是说,还是做,还是想,重要的不是你替领导去想,而是你作为中层干部,多想细节,多想技术上、战术上如何实现,多想到底面临哪些操作上的困难点,以及如何在技术上、战术上处理掉它。
  • 如果你觉得,这个五步太多了,能不能再精减一点,那我挑三步,不贪财、不怕死、不惜力。不贪财、不怕死、不惜力,就是一个合格的好干部,假以时日、假以时机,就很有可能成为一个高级干部。
  • CEO整天该干什么?我的总结跟曾国藩说的类似,但更好记。三方面:找人、找钱、定方向。
  • 人先于事,宁用朴拙君子,不用聪明小人。当然要有业绩,但是要先讲价值观。
  • 我跟很多做过大事的人聊过,成一件事,最需要的是什么?最怕的是什么?最后总结为三个必要条件:一是这件事你能干,你有能力去干;二是这件事让你干,政策、法规、大形势、体制、机制让你干;三是这件事你想干,你有动力去干,你有热情、激情去干。如果非要在这三点里拎出更重要的,还是你想不想干。
  • 带队的人最好是个狂热的阿尔法人。男的也好,女的也好,最好是一个阿尔法人类。阿尔法人类有哪几个特征?我的总结是三个“A”:Aggressive,他要一直保持一个非常强的好胜心;Acquisitive,他非常想获得;Accumulative,他不仅想获得,想胜利,而且“贪得无厌”,想一直胜,一直获得。(
  • 如果想一直保有锐气,需要制定长期制胜的战略。中长期要往什么地方走,只有变成一个愿景,在大家心中,上下同欲,这样的团队,它的锐气才会一直在。
  • 4.“二八原则”,定制度不要求全,尽量浅显,否则很难做执行。如果不能执行,会影响管理层的威信,影响一把手的威信。
  • What,开会的主要内容是什么,目的是什么。 When,何时开会。不能说:“啊,明天上午开。”上午几点开?要精确到分钟。 Who,谁来开会,谁做主持,谁做发言,谁做记录,每个人来做什么,通知到每个人。 Where,何地开会。 Why,为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说“OK,明天过来开会”,而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事,才会对此事有动力,开会效果才会好。
  • 2.会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会,否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。 3.会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是,如果你想被大家了解,想获得更多的机会,在会前好好做好演讲准备,是最快的捷径。不要浪费任何一个能在大家面前发言的机会。
  • 在最开始的时候,可以强调四个“P”。第一个P是Purpose,也就是告诉大家会议的目的是什么。第二个P是Preview,告诉大家这个会有几项内容,做一个预览。第三个P是Procedure,也就是这个会怎么进行。你可以说,我们这是一个头脑风暴会,大家有任何意见,可以随时举手说。也可以说咱们是一个汇报会,先由主讲人讲多少分钟,讲完之后,有多少分钟是大家的讨论时间,还有最后的总结时间是多少。先把流程跟大家说好。最后一个P是Pay off,就是这个会希望最后达成什么共识,或者完成什么决策、安排什么事情。一个Pay off让大家对于会议的效果有一个预期,对最后达到的效果会很有帮助。也可以把最想要达到的效果放在最前面讲。
  • 在麦肯锡,我们给每个人灌输一个观念,就是反对的责任(Obligation to dissent)。公司给你工资,给你时间,让你参加一个会议,不是让你去喝水的,不是让你在笔记本上练硬笔书法的。你要听大家的发言,一旦有任何意见,哪怕你是最小的职员,也有反对的责任。
  • Follow through,督促执行。有可能是主持人做这个工作,有可能是一把手做这个工作,有可能是记录人做这个工作。这就是会议做的决策:谁,什么时候,干什么,递交什么东西,得有人去盯着,要隔三岔五看这件事做到什么程度了,又发生了什么新的情况。
  • Feedback,结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。反馈上次开的会做了什么决策,让他做什么事情,他去做了,结果发生了什么。如果需要,再召集一次会议;如果不需要,也要告诉相关的领导,事情怎么样了。
  • 在麦肯锡,有一条铁律——“Obligation to dissent”,就是你有反对的责任。注意,是“责任”。
  • 当听到不同意见的时候,麦肯锡还有一套“三步走”话术。 1.必须感谢,要谢谢人家。说“谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见”。 2.需要停顿一下,重复一下别人说的意见,让对方感觉到,你尊重他的意见。 3.如果同意对方的反对意见,就表示同意,非常真诚地表示同意。如果不同意,不必争论,不必反对,说一句,“我会认真考虑,感谢你的意见,我会再想一下”。
  • 怎么做出管理决策?我再给出一个非常实用的框架工具,分三步。 (1)列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案。 (2)列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的,如果真有一种方案十全十美,大家就不用讨论了,你一说,我就听。 (3)给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点,以你的见识,你认为应该怎么办,你选择方案A,还是B,不要让领导做选择题。
  • 表面上这句话的意思是,群众无知,只会盲从。实际的意思是,一个好的领导,如果他能掌握时机,在合适的时机振臂一呼,就能够起到以一当十、以十当百、以百当千的作用,这就是精英的素质,也是领导的艺术。
  • 战略就是如果一个领袖带着他的班子、他的核心团队,把这个战略制定出来了,这个组织的中层要非常清楚,在之后的三年里的每一个月做什么,以及为什么去做。让这个组织中的三四个中层分头去默写,下个月该做什么,公司最重要的目标是什么。
  • 变革管理,如果切一刀,一个维度是变革制度,另一个维度是变革人。关于这两个维度,曾国藩有句话——“先哲称‘利不什,不变法’,吾谓:人不什,不易旧”。意思是,先哲说,如果没有十倍的利益就不去变法;如果没有十倍的人才储备,或者说,新人没有比旧人好十倍,这种情况下,不换人。
  • 其实渐变,在绝大多数情况下,比翻天覆地的革命,对一个公司更有效。特别是这些渐变结合了公司战略的制定和公司的执行,在公司战略制定和执行过程中逐渐发生改变。
  • 如果真要变,认清主要问题,分析好左左右右前前后后。 问题的根源是什么?我如果要解决这个问题,有哪些方案?哪些方案有什么样的好处和坏处?主选方案是什么,备选方案是什么?推进这个方案有什么样的路线图?中间可能会遇上什么样的问题?我有什么样的应急预案?……把这些东西完完整整地想清楚想明白,然后狠狠去改。
  • 大家要知道,如果作为一个组织想成事、持续成事、持续成大事,需要彼此互相配合,在彼此互相配合之前和之下,是互相信任的。
  • 变革管理的另一面,一种看似悖论、但是更有效的方式,是以不变应万变。没有十倍的利益,不需改革制度;没有十倍的人才储备,或者新人没有好过旧人十倍,不要淘汰旧人。这句话偏保守,但也从一个侧面体现了两个残酷的事实:从长期看,需要变以及真正能变的法,并不多;从长期看,真正能更好用的人才,并不多。
  • 先民主。在实施民主集中制的时候,要先民主,发言的必须发言,反对的必须反对,倾听的必须倾听。
  • 公司的规模越大,业务越复杂,越倾向于财务管控。它核心的要求是在同等风险下,投资回报最高,或者是在同等投资回报下,风险最低。因为公司太大,管运营、管战略,都管不过来,就倾向于收钱就好,平衡好风险和回报、投入的关系。
  • 6S”,是华润从自身特点出发,探索的多元化管控企业的管理模式,包括以下6个系统:战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。
  • 第一步,战略规划体系,要明确集团下属业务单元中长期的战略。如果以三年为期:一、要做什么事;二、要完成什么战略目标;三、会形成什么样的财务回报;四、需要什么样的资源支持。这是非常简要的战略规划体系的精髓。 第二步,商业计划体系。商业计划体系建立在战略规划体系之上——你有了三年中长期规划,那最近的这一年应该干什么?谁负责什么,要提交什么,要什么样的资源,最后形成什么样的财务表现……其实就是三年规划和一年的详细的商业计划,或者叫“商业预算”。 第三步,业绩评价体系。一年执行商业计划,三年执行战略规划,那要如何来考评这个团队?这几个人做得是好还是不好?关键要看哪些战略指标?业绩评价体系,是晋升机制中一个最重要的输入。业绩不向辛苦低头,要清晰用什么样的标准评价业绩是好还是不好? 第四步,管理报告体系。作为一个管理上万亿元资产的集团,如何能够非常准确、及时地看到管理数据?半年、一个季度、一个月、一个星期能看到什么样的数据?搁到各层管理者面前,这个管理报告应该长成什么样? 第五步,内部审计体系。管的是在战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系这几个体系运营过程中,数据的真实可靠,人的真实可靠,有没有作假,有没有做坏事? 第六步,经理人考评体系。这一点是晋升机制中最重要的一部分。那考评哪几方面?先是业绩评价体系,这个体系要紧扣商业计划,商业计划又要紧扣战略规划。他的战略目标,一定要相对好地达成。
  • 信任公式,(可信度×可靠度×可亲度)÷自私度,就等于信任。有了信任,我们的生意才能越做越大,才能成事、多成事、持续多成事。
  • 在职场里,招人喜欢的方式挺多的。某些不合法也不合理的方式,到最后也不见得成,不能持久。合法、合理且能成事的,有一条明路,但明路很有可能不是一条,我先指出这一条。一条我从曾国藩和我自己的经验中体会出来的路:两“心”——一是诚心,二是虚心。
  • 诀窍是,找准别人真的很赞的地方,往死里夸。不见得话很多,但是要往死里夸,多夸几次。
  • 保持要名的心。“了却君王天下事,赢得生前身后名”,按李鸿章二十几岁的说法是,“一万年来谁著史,三千里外觅封侯”,想成事、想成大事、想争第一,有些名就是想要。
  • 不要把交流的时间花在评论某人可能怎么坏,而是明明白白告诉大家:我为什么做这件事,我打算怎么做,做这件事对你有什么好处,对我有什么好处。
  • 交友的标准,曾国藩定的是能骂你的人、能挑你毛病的人。
  • 这就是曾国藩说的,中年正是可圣可狂之际,可以往上走,也可以往下走,也可以在中间晃悠。这就是中年人的难办之处。
  • 曾国藩讲的是如何从朋友的角度,避免成为油腻的“中年猥琐男”。就是除了管好自己,争取有几个好朋友,能够时不时地挑剔你。“
  • 一个是解决复杂问题的协调能力。
  • 另一个是管理项目进程。你和团队的每一天,都有很高的成本。你能不能通过你自己的努力,在规定的时间,用规定的质量,完成规定的动作,推进这个项目。
  • 第一是人,就是和自己喜欢同时也喜欢自己的人,在一起工作; 第二是事,做自己擅长又喜欢的事。
  • 其实你看这两个故事的共同点:一是要有喜欢的人,二是要和喜欢的人一块儿去做事。所以,在职场中我想给的提示是,最大的幸福来自最美的身边人。不背叛,能互相包容、互相帮助,不为小利所动,不争一时得失,能够推功揽过,最美好的是能和这样的身边人一起工作,一起度过好时光。
  • 他非常坦诚地说,在真正危难的时候能跟你走的,一定是爱你的人,那些怕你的人,绝无一丝可能跟着你走。
  • 为什么愿意一块儿吃这么多的苦?更大的利益面前,为什么不去追求?为什么有更好的机会,不去?为什么有其他更强的团队,不愿意加入?其实都因为一句简单的话——“We had good time together”(我们一起有过好时光)。
  • 希望你看到上述之后,能够找到你最美的身边人,能够在危难之际有个人还跟着你,能够在度过漫长的职场时光之后,你可以跟周围最美的身边人说“We had good time together”(我们一起有过好时光)。
  • 我有一个老哥,做了四十年的投资。在他六十岁的时候,他跟我说:“一个人做不了的生意,我就不做了。”其实成事的人,会修炼自己、修炼团队、修炼事情,但是转回来一定要知道你的起点是你自己。你的起点是你一个人,一个人能够把自己的事情做成。
  • 选择舒适闲逸,就要付出遭人轻慢被边缘化的代价。 选择力争上游,就要付出与惯性、惰性搏斗的代价。
  • 有两类大事可以成:一类是立功,立功不朽;另一类是立言,立言不朽。要把这种目标定了。
  • 司马懿的弟弟问司马懿,你为什么能判断诸葛亮不行?司马懿回复:“亮志大而不见机,多谋而少决,好兵而无权。”
  • 职场中最重要的不是能力、人脉、所受的教育,而是态度。如果态度对了,就不会走错路,不会吃大亏,即使没什么成就,你还是一个很好的人。
  • 无论你从事哪个行当,“敬”,用一个常用的词语来概括,就是“慎始敬终”。“慎始”,如果没有想清楚,就不要开始;“敬终”,就是一旦做了,扎扎实实地落实,从头做到尾。
  • 第一个,把自己变得很忙,时间都是按十五分钟、三十分钟切开,这样还没来得及焦虑,就马不停蹄地去干另外一件事了; 第二个,培养专注的能力,就是一段时间不焦虑其他的,先把手上的事干了; 第三个,培养一些能够克服焦虑的非工作习惯,比如跑步、喝点小酒、写点毛笔字、阅读一本有意思的书,战胜焦虑症。
  • 如果想成事,有一个原则一定要遵守,那就是:在世界上、在地球上,老实修炼,老实做事,在任何时候都做个老实人。
  • 创业失败的最大原因是什么?是没耐心、没有恒心,不尊重商业规律,总认为我可以乘风而起,捞一把就走。
  • 曾国藩提炼出三方面:一是有志,志气;二是有识,见识;三是有恒,有恒心,能够持久。
  • 北宋理学大家张载说:“为天地立心,为生民立命,为往圣继绝学,为万世开太平。”当代哲学家冯友兰把这四句话,称为“横渠四句”。
  • 我是这么想的:立德是智慧、慈悲、美感。
  • 智慧是三观、方法论、进退的分寸,包括对灵、肉,以及情绪的管理,等等。 慈悲是善良、底线、同情心、有所不为和有所必为等等。 美感是对于眼、耳、鼻、舌、身、意,综合愉悦的感知力和鉴赏力,说不清,但就是知道。
  • 如果想学作文,就应该扫荡旧习,在一个干干净净的地上立出自己的旗,把之前会的、之前存在的都抹去,这样才能开始有新的东西出现。
  • 西方人有《小说的五十课》,中国人有《文心雕龙》,这些大部头的文论都构建了相当复杂的标准体系。
  • 简洁的版本也有,西方人有好文章的“6C”:
  • 简洁的版本也有,西方人有好文章的“6C”:Concise,Clear,Complete,Consistent,Correct,Colorful,就是简约,清澈,完整,一致,正确,生动。更简单地说,表达的内容要能冲击愚昧狭隘的世界观和人生观,探寻人性的各种幽微之火,表达的形式要能陈言务去,挑战语言表达能力和效率的极限。
  • 为什么要跳槽?三个原因。 1.为了修行,为了成长。这是在职业生涯早期最常出现的一个因素。
  • 2.为了成事,为了能够再成更多的事,再成更多的大事。
  • 3.为了钱。我从来不回避钱,一定数量的钱是必需的。钱财、物质基础,能让我们活得像个人样,活得有些尊严。
  • 总之,没学习,没事干,钱不够花,考虑跳槽;没劲,不想去公司,不想跟同事花时间,非常想㨃老板,也可以考虑跳槽。
  • 所以在跳槽之前,一定要关注跳槽之后跟谁直接汇报,你需要跟他见两次,甚至两次以上。争取有一次能够吃饭,能够喝点小酒,还有一次能够在他非常累,甚至心情不好的时候,跟他聊一次;
  • 什么是好领导?简单地说,就是推功揽过,自己能承担责任,自己能立得住;能给下属做事的机会;自己有上升空间的。符合上述三点,就是好领导,选准好领导,跟着他,跟的时间长一些。
  • 金字塔原则就是:讲一个事情,会有一个中心论点,这个中心论点会被一些论据所支持,这些论据要完成“不重不漏”,即互相没有重复,合在一起又不漏掉基本点。
  • 从上到下、从下到上,你要反复几次。从下到上的时候,你要收集论据,归纳出中心思想,从而建造成为坚实的金字塔。
  • 在麦肯锡有一个非常重要的关系,叫“Mentor-Mentee”,翻译成中文是“导师和徒弟”的关系。也就是,上级手把手、言传身教地教下级怎么做生意。 好的上下级关系,应该是“Mentor-Mentee”的关系,也就是好的导师和徒弟的关系。上级不只是领导下级,不只是让下级去做事,而下级也不应该只是为了一份工作而讨好上级。
  • 如何正确看待运气有两点:第一,事情成败全靠运气;第二,和运气对赌。看似矛盾的两点之间,大有深意。
  • 做事的实质是什么?是跟运气去赌。 1.做事才能进场,才可以谈机会。 2.做事才能增加胜面。不做事,会受运气摆布,运气有可能今天给王五,明天给赵四,它眷顾的未必是你。但是你通过努力、通过修炼,能够增加成事的胜面。
  • 古人总结的成功十大要素:“一命二运三风水,四积阴德五读书,六名七相八敬神,九交贵人十养生。”前三个要素一点都不涉及个人努力。
  • 要把事情放在个人之前,放低自己,放大事情本身。我们立一个更宏伟的志向,立一个让世界更美好的志向,便把这件事放在自己之前。如果说在做事的过程中,永远第一位想的是我、我、我、我、我,焦虑感容易越来越重。如果你把成事、把一个更高远的目标搁在自己之前,你会发现,焦虑感相对容易控制在一定水平上。你会觉得,我尽我自己最大的努力,这件事成了固然好,不成,我也只能说我尽力了。无常是常,“无可奈何花落去,似曾相识燕归来”,有这种无我的心态,焦虑感就不会有那么重。
  • 1.选一个好的CEO,好的一把手; 2.为他配一个能够跟他共同工作,又能跟他形成互补的核心团队; 3.CEO、团队、相关人员一起制定出一个制胜的、扎实的战略; 4.确定战略激励方案; 5.在战略执行过程中,建立防火墙、护城河,建立这个机构本身特有的竞争力。 这是一个在很多领域都实用的成功五要素。
  • 你要问自己几个问题:未来五年、十年市场会有什么巨大变化?你的竞争对手可能有什么最重要的变化?在你从事的领域,科技会有什么样的重大变化?你的行业的商业模式可能有哪些最重要的变化?把这些变化考虑进去。
  • 人生如赌局,并不是说大家可以毫无底线地去豪赌,而是希望大家把结果看得淡一些,不要在做一言一行的时候,总是花很多的精力、能量去考虑结果。结果不归我们控制,相反,一言一行,干干净净、诚诚恳恳地去下注,最后赌的结果会向我们微笑。
  • 放字诀,说心要放空,你不放空,你就安不了。那怎么放空?用曾国藩的话,就是“勤劳而且憩息,一乐也”。干完一天的活,无论是体力活,还是脑力活,然后休息,特别开心。大家想一想,你玩命跑十千米,跑了五十分钟,然后咣叽一倒,你能不睡个好觉吗?“
  • 幸福到什么程度?幸福到你觉得自己能走着出去就很幸福,幸福到自己能喝水、吃饭、睡觉、呼吸空气,自己溜达,自己看本书,这些一切的一切都是极端幸福的,在那一瞬间你就放空了。
  • 我为什么不愿意全职写作,或者对全职写作有恐惧感?因为我害怕没有源头活水,害怕不是每日这么劳作,我没有足够的东西去写,没有足够的活劲儿去写。这看上去是个悖论,似乎我离开全职工作,就有了足够的时间,有了更多的时间去写作;但是有可能我离开了全职工作,我就没有这种长久的、规律的运动(每周都保持八十个小时左右的工作时间),让我保持这种写作的活性。
  • 曾国藩有句话:“吾辈位高望重,他人不敢指摘,惟当奉方寸如严师,畏天理如刑罚,庶几刻刻敬惮。”这句话说的,其实就是,你成事、持续成事、持续成大事,坚持五年十年、十年十五年、十五年二十年,有一天你忽然发现,你德高望重了。别人不敢说,你做的事有什么欠缺。
  • 儒家核心贯穿的一条线是什么?就是格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。

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