《从零开始做播客:创造网红主播》书摘

第一章 开始筹划

你需要在节目一开始想通想好如何做下去

后期软件

Audacity

准备话题大纲

背景调查和紧急话题
如果是采访某人,需要在录制前做一些背景调查。找一些有趣的话题,在提纲中作为备选。我这么说是因为有时候嘉宾可能会在节目录制过程中怯场。通常情况下,每次提出问题或抛出新话题,你希望嘉宾可以回答、讨论,并且做出延伸。不幸的是,嘉宾有时只回答一两个字,让你措手不及。发生这种情况时,看看提纲中的紧急话题。
注意时间
注意时间也很重要。不要时间不足,也不要太久。确定短播客及长播客的时间范围。就我的经验而言,播客节目的合理时长大约是45分钟到1个小时。当然,如果你是乔·罗根这样的巨星,你可以录3个小时。但那是给铁杆听众听的。
有了提纲和时长设定,你已经做好了充足的准备。需要提醒一点,找到乐趣。对提纲的遵守过犹不及。把它当作谷歌,它一直在,当你需要时会来指导拯救你。

降噪

千万不要过度降噪!如果你处理降噪太过了,会削薄声音使之变得刺耳且有强烈的齿音,所以在降噪过程中需要注意参数调整

播客托管

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结束语

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把时间当作朋友 – 李笑来 书摘

是一本好书,值得反复去读。

“没有时间了”,是“时间恐慌症”患者脑子里唯一反复闪现的一句话。巨大的压力,极度的恐惧,使患者的身上集结并综合了一切矛盾:他们既勤奋又懒惰,既聪明又愚蠢,既勇敢又懦弱,既满怀希望又时时刻刻面临绝望,既充满自信又随时随地体会卑微……
 考量时间的剩余并没有意义,不要想时间。直接去做就对了。
无论我讲得多么有趣、多么有用或多么有道理,暂时还跟你一点关系都没有——当且只当你按我说的做了之后,对你来说,才算是真的有趣、真的有用、真的有道理。
 别人的道理终归是别人的道理
心智力量的不同,最终会使一个人无论是在学习上,工作上,还是生活上与另外一些人相比甚至可能产生不可逾越的鸿沟。
猎头也肯定有自己的办法。一个相对比较简单的办法就是锁定二流人才。道理也比较简单。任何一个团队里的一流人才,通常很难产生流动的愿望。他们的薪水很高,甚至过高;他们因为他们已经被承认而享有更多的福利待遇,同时也常常被同事和领导尊重;他们有更多的满足感、责任感;他们更加爱惜自己的名誉……另外,就算他们有一天产生了离开的愿望,往往并不是要去另外一家公司,而是想要出去单干。所以,一流人才往往对猎头来讲其实没有什么可开发的价值。
一直以为自己是一流人才,但是没想到自己是二流人才。
只要一件事儿你能做好,并且做到比谁都好,或者至少比大多数人好,你就不会对那件事情没兴趣。
 兴趣是最好的老师,无疑。
所有学习上的成功,都只靠两件事:策略和坚持,而坚持本身就应该是最重要的策略。坚持,其实就是重复;而重复,说到底就是时间的投入,我是说,大量的时间投入。
大部分时候,我们的努力还没有到需要拼天赋的时候。
记得过去老师曾讲解论语中曾子说的“吾日三省吾身”有两种解释,第一种是我每一天都自我反省三(多)次;第二种是我每一天都以下列三件事来自我反省;而……..在我那次被自己突然弄清楚的意识吓坏了之后的顿悟是,管他每天到底是“反省三次”,还是“列出三件事来反省”,都并不重要。
重要的是,他每天都在“反省”。作为一个真正意义上的人,好像没有什么比这个更重要了。
智者坚持以为智
这世界上有些事情或道理,大抵可以分为以下4种情况:
1.实际上是正确的,我们也以为是正确的;
2.实际上是错误的,我们却以为是正确的;
3.实际上是正确的,我们却以为是错误的;
4.实际上是错误的,我们也以为是错误的。
 简单明了的划分
有两种办法很简单却又非常有效。第一种办法是当你面临尴尬的时候,记得一定要拿出纸笔来,把你所遇到的尴尬记录下来——当然,最好是记录在同一个本子里。这样的记录是非常有意义的。因为它会提醒你,这是你曾经遇到过的尴尬。如果你不用纸笔记下来,那你就肯定会忘的。然后还要养成一个习惯,定期拿出这个本子回顾一下。这个习惯往往会使你很有成就感的,因为你知道,甚至可以清楚地看到你已经有进步了,因为那个本子里记录过的很多的错误你都不再犯了——当然,不再犯那些错误的原因是因为你在不停地提醒你自己!
另外一个办法是,在面临尴尬的时候,尽量弱化你的痛苦。控制自己的情绪,不要被你的大脑的直接反应所左右。要知道,你所面临的所有尴尬,最终肯定有一部分原因是你自己造成的。所以,没必要找借口,没必要抱怨别人,没必要觉得这世界就对你一个人不公平,要记得“你并不孤独”——肯定还有别人也在不同的地方、不同的时间遭遇过同样的尴尬和痛苦。但是有多少人能像你现在这样平静地对待痛苦,而又清楚地意识到你不能被你的大脑的直接反应所左右呢?你这样一想,就释然了。只要你没那么痛苦,你的大脑就很难遗忘这个事件——更何况你早就把这个事件和经验记录在案了呢!想象一下吧,这两个简单的方法会在未来帮你减少多少麻烦,给你的未来节省多少时间!
耐心有着神奇的力量。当每个人都在拖延,最后又手忙脚乱的时候,你的生活却非常从容。
当我们决心改变的时候,“懒惰”便会指使我们的那个“大脑的自我保护功能”——“遗忘”——起作用,让我们不知不觉停止改变。
有些时候,自我保护机制反而成为拖累我们自己的存在。
养成任何一个新的习惯都不容易。需要多久才能真正成为习惯,与天生的一样自然呢?我的经验告诉我,一般需要五年的时间。对,是五年的时间。我看到过很多书籍上说,两个星期就可以养成一个习惯;我想,也许是我笨吧。
如果偏信21天成为习惯,倘若21天wei neng xing
判断一件事情是否真的重要的标准只有一个:是否对你的目标(无论是长期,还是短期)的实现有益。然而判断一项任务是否真的紧急的标准却没那么容易,因为你总是觉得每一件都很紧急。不过,经验告诉我们,真正紧急的事儿少之又少,十万火急几乎只是出现在故事里。不信你就尝试着把所有你觉得紧急的事儿延迟一段时间再处理,如此坚持一个月左右。最终你就会明白那些事儿实际上都没有那么紧急。所以,你只需要一个判断标准就够了:这事儿是否真的重要。再往后的道理就一目了然了:真正最重要的任务永远只有一个——那个真正对你的目标实现有帮助的任务。
做计划的时候,要知道这样一件事:做长期计划显然是正确的并且是必需的,但是,不是每个人都有能力制作长期计划的。这是一种能力,也几乎是最重要的能力之一,然而,这需要挣扎,需要努力,需要从一点一滴开始。不要一上来就开始制定过分长期的计划。
无论计划简单还是复杂,缺乏切实的行动就注定会失败或者失效。
如果你想改变你自己,或者你目前的处境并不令人满意,那就一切从简——找一个你觉得该给你带来改变的行动,然后去做就是了。不要怕碰壁,不要怕失败,那是必须经历的一个过程。还是那句话,失败并不可怕,因为你总是要失败许多次才会有结果,并且又不是全天下只有你一个人失败,怕什么?关键在于在每次挫折之后能否吸取教训。只要能吸取教训,然后自我调整,那就是进步了。
我们一生做的事,大多都是一个试错(trial and error)的过程,对于人生,没有人能像解释数学那样给出普适的公式。永远记住,马上行动是最重要的。
“观察”延伸了我们可以“体验”的范围。所以,我们常常可以从他人的经历中获得经验或者教训,进而增加自身的知识。然而,“体验”、“试错”和“观察”,都是存在局限的。首先,不是所有知识都可以通过某个人亲身体验而获得。比如,地球的构造究竟怎样,没有人有能力去体验;太阳的温度究竟是多少,只能通过推测。其次,还有些知识很难通过试错获得。无法想象一个股票投资者通过试错进行决策,因为错的结果往往无法承担。最后,也不是所有的知识都可以通过观察获得。历史研究者无法亲自观察几百年前的历史;伽利略发明高倍望远镜之前,凭借肉眼能够观察到的太空也相当有限。
与科学一样,宗教也是人们用来“思考”这个世界、“解释”这个世界的工具,只不过,在解释物理世界方面(比如,生命的起源,天体运转的机理),现代科学已经逐步地替代了宗教。今天的宗教势力依然庞大,只是宗教的重心已经转移到另外一个更需要它的方面去了——人文领域。
面对无法亲身体验的知识,人们往往会心存恐惧,因为人们害怕未知。而群体面临无法体验的知识,往往会表现为疯狂。
很多时候,人们的善良出自于软弱,而他们的残暴只不过来自于恐惧。
本科教育的根本在于培养学生的自学能力。理论上讲,本科毕业之后,学生应该有能力自学自己需要的任何科目。
可是,今天所谓的本科教育基于种种原因,或明显地,或隐晦地,或有意地,或无意地使大多数毕业生在毕业的时候依然不具备基本的自学能力不说,甚至可能连本专业都没学好。最要命的是,本科教育不仅没能让相当数量的学生学好本专业的同时,甚至令他们对自己的专业产生了憎恨。
很多人正是因为没有目标才不停地‘学习’
有空的时候,或者干脆定期找出一段时间,把那些目前暂时无法理解的,或者支持的,或者反对的,或者无所谓的论点观点记录下来。
只要你去改变你的态度,你就会发现你的世界会因此发生转变
你在知识上不吝共享的经历,最终会让你明白这是最好的助人为乐的方法,并且获得的永远都是尊重。
1. 要热爱考试,因为你喜欢通行证。
2. 分辨考试的重要性。
3. 提前很久开始准备重要的考试。
4. 做题是最好的准备方法。
5. 通过做题了解考试的重点、难点。
6. 全面补习难点重点,并经常重新审视。
7. 教是最好的学习方法
学东西,就要好好学,不能只学样不学本。”
迈克尔·海特,托马斯·尼尔森出版社的CEO,认为在任何情况下,无论是听课,参加会议,或者是进行研讨,记笔记都起码有这样几个好处:
1. 可以使自己保持参与状态。
2. 提供一个完整的捕捉灵感、疑惑的机制。
3. 可以用来与其他参与者沟通、讨论正确的信息。
● 笔记内容栏:尽可能完整而全面地记录演讲内容。
● 提示栏:当你做笔记的时候,让提示栏保持空白。演讲过后,简化你的笔记使之成为简明提示以供日后记忆,回顾和消化(思考)之用。
● 概要:用一个或二个句子总结你的每页笔记。
● [] 方括号标注为要做的事。
● () 圆括号标注为指派给他人的事情。
● * 星号标注为重要的事情。
● ? 问号标注为下一步要研究或是询问的事情。
我个人常用的是一些逻辑符号:
● Ò,用来表示因果,或者顺序。
● 、≤、≥=、≈、≠,可以用来表示各种比较关系。
● :、——,可以用来表示例子。
● {,可以用来表示分类或者列表。
数学一直是心智相对发达的人类所特有的、并且不断进步发展的、描述这个世界最为精确的工具
所谓的“人人都能成功”明显是荒谬的。首先,每个人拥有的资源不仅有限,并且各不相同,甚至大大不同。不妨设想一下极端情况:
1. “成功学”所倡导的所有方法都是完全正确的。
2. 每个人都能做到贯彻并实施那些完全正确的方法。
但是,即便如此,还是不可能出现人人都能成功的结果。因为,必须接受的前提是“每个人拥有的资源不仅有限,并且各不相同,甚至大大不同”,所以,最终,用图表把每个人的效用画出来之后,依然只能是正态分布曲线(只不过是一个底部更高的曲线),
我做完这件事之后所获得的欢乐和幸福是不是一定要建立在比较的基础上才可以获得的?
● 然后标记出并优先实施那些无需比较就可以获得欢乐和幸福的行动方案。时间会一如既往地分分秒秒、岁岁年年地流逝,但,你会惊讶于你生活的变化。每一秒,每一分钟,每一天,每一年,时间的质量由于对幸福的追求和感知的差异竟然会如此不同。
坚持到底就会成功的前提是,预期目标不仅现实并且可行,而后方法还得最好是正确的。总之,盲目坚持,大抵上没什么好结果。
决定一个人富有的三个条件,一是出身,二是运气,三是努力,而这三者之中,努力是最微不足道的。”
天下所有的骗子下手的时候,第一步就是想尽一切办法让受骗者相信“机不可失,时不再来”;而受骗者一旦相信这是一个“不可多得、不容错过”的机会,就会在这种想法带来的压力之下做出非理性的选择。所以,千万不要相信“机不可失,时不再来”。当你没有准备好的时候,对你来讲,不存在任何机会。机会时时刻刻都会出现在你身边,关键在于,你有没有足够努力,可以做到像诸葛亮那样,“万事俱备,只欠东风”。而当你准备好的时候,随处都有机会,而且所有的机会都是切实的,并且是可以把握的。
我们也恰恰因此而崇尚努力
某种意义上,尽管绝大多数人不愿意承认,他们的所谓“友谊”实际上只不过是“交换关系”。可是,如果自己拥有的资源不够多不够好,那么就更可能变成“索取方”,做不到“公平交换”,最终成为对方的负担。这个时候,所谓的“友谊”就会慢慢无疾而终。也有持续下去的时候,但更可能是另外一方在耐心等待下一次交换,以便实现“公平”。
承认自己能力有限,是心理健康的前提。
专心打造自己,把自己打造成一个优秀的人,一个有用的人,一个独立的人,比什么都重要。
专心做可以提升自己的事情;学习并拥有更多更好的技能;成为一个值得交往的人。
● 学会独善其身,以不给他人制造麻烦为美德;用你的独立赢得尊重。
● 除非有特殊原因,应该尽量回避那些连在物质生活上都不能独善其身的人;那些精神生活上都不能独善其身的,就更应该回避了——尽管甄别起来比较困难。
● 真正关心一个朋友的意思是说,你情愿在他身上花费甚至浪费更多的时间。
● 记住,一个人的幸福程度,往往取决于他多大程度上可以脱离对外部世界的依附。
如果你曾经有过最终习得某种技能的经验,就知道在习得的那一瞬间,整个世界都会为之而变。或者换一个说法,因为你有能力做更多的事情了,你就不再存在于原本的世界里;因为你所习得的技能,你已经拥有另一个完全不同的世界。
记住,你不可能百分之百地有效率,至少不可能总是百分之百地有效率。
在做时间预算的时候,一定要留有空间。a.你必须清楚肯定会有意外事件发生,所以你要留些时间处理这些意外事件;b.你必须用适当的方法休息、放松,以便恢复良好的状态去做更多的事情。
证明自己是大多数人自然的愿望。“证明自己”本身没有任何错误,但是,很多人实际上是挣扎着想“证明自己给别人看”。殊不知,“证明自己给别人看”恰恰是最浪费生命的一种行为。
之所以在遇到尴尬时会冒出这样的念头,是因为大多数人早就朴素地明白一个简单的道理:我们所面临的今天很大程度上取决于我们的过去。可是,时间的属性决定了,被它穿透的一切都将凝固成历史,无法更改。无论后悔的程度多么强烈都无济于事。

《奈飞文化手册》书摘

推荐序一 文化,奈飞成功的原动力

思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新

企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。

奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的

现代企业文化的核心还是人管人,但这个管人的人不是企业的管理者,而是员工自己

人们最希望从工作中得到的东西,是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中,大家一起专注于完成一项伟大的任务,所以如果企业能够为员工提供这样的机会,那么他们就会更愿意加入到企业中来。

前言 自由与责任,奈飞文化的核心

勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发,最终收获成果

21世纪的企业VS.20世纪的管理方法

即对于大部分人而言,要让他们全力投入自己的工作中,必须对他们进行激励

像管理创新那样管理员工

管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的

01 文化准则1 我们只招成年人

建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么

每个人都渴望与高绩效者合作

尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要

你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作

不要让规章与制度限制了高绩效者

如何做到只招成年人1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。4.不要让规章和制度限制了高绩效者。

双向沟通,注入好奇文化

双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下,员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

永远不要低估问题与想法的价值,无论它们是哪一个层级的员工提出的。

员工的无知,是管理者的失职

就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题

和客户有直接联系的员工必须理解,他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务,而这种宣传还是免费的

让员工学习冲突管理,不如让他们学习业务运作

他们最想从工作中获得的是持续学习的机会

思考一下你能做的每一件事,基于现有资源,为员工提供尽可能多的信息,这样才能帮助他们更好地为企业助力。

人前人后言行一致

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见,对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见,他们就应该和当事人开诚布公地沟通,最好是当面沟通。

学会给出受欢迎的批评

给予反馈最重要的是要针对行为,而不是笼统地给一个人定性,比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的,反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变

自上而下树立坦诚的榜样

我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中,每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值,因此会在会议中大声地做这个练习

坦承成绩,更要坦承问题

信任是建立在坦诚沟通的基础之上的,我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞,它容易扩散、转移成牢骚和不满,并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

领导者能够坦承错误,员工就能畅所欲言

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法,就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙

透明文化,让错误无处遁形

如果你想知道员工在想什么,没有比直接询问他们更好的方法了,而且最好是当面询问

坚持你的观点,用事实为它辩护

有自己的意见,坚持自己的立场,在大多数时候让自己意见正确

商业上的一个巨大危险就是,有人因为自己强大的说服力赢得争论,而不是依靠观点本身

数据并不带有观点

他们已经看到,即使有各种支持数据,项目依然会失败

基于真实数据来做决定会令人们感到更自在,部分原因是:如果决定是错误的话,就可以把责任推到数据上面。

基于事实≠真实,对观点进行不断审视

热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无私。

要解决观点分歧,就将辩论公开化

奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一,就是拥有良好的判断能力,从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源,以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。

你建立的是团队,不是家庭

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者,我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能,或者在这项工作所属的领域,我们自己是否就身处创新前沿

员工的成长,只能由自己负责

保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性

人才保留不是团队建设的目标

我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司,就像早些年的苹果或微软一样

我们压倒一切的人才管理任务必须是,为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

不与面试者谈薪酬

在候选人接受我们的工作邀请之前,不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念,但不会讨论具体的数字

简历之外,更能看出匹配度

他重新定义了什么是“我的团队”,“我的团队”就是由我创建的足够好的团队,好到即便没有我,团队也能继续前行。

永远在招聘

候选人在评估你,就像你在评估他们一样,但人们很容易忘记这一点。

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

根据我的经验,如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

08 文化准则8 离开时要好好说再见

我们都应该做好准备,时不时地换一份工作,不论是在公司内部还是去一家新公司,目的就是以我们喜爱的方式工作,做那些让我们充满激情的事情。同时,假如我们的表现不够好,也应该有人告诉我们,要么快速纠正过来,要么去一家新公司。

取消绩效评估流程

如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标,那么我强烈建议你去争取废除它

废除绩效提升计划

关键在于,要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时,确保提升才是真正的目标,而不是以此为理由让某人离开

高敬业度不代表高绩效

错误的承诺只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。

员工评估的一个算法

:这个人喜欢做的、极其擅长做的事情,是不是公司需要有人擅长做的事情

小白读《原则》3

如果你以勤奋和有创造性的方式工作,你几乎可以得到你想要的任何东西,但你不可能同时得到所有东西。

联想到了“天才就是1%的天赋+99%的汗水”这句话。这句话很经典,如今可能仍然挂在各小学的墙上。当然, 还有人说,爱迪生还说了后半句“没有这 1%…”。

回到这句话,如果我们专注于勤奋,不去做“创造性”的工作和遵循创造性的工作方式,那么对于我们来说,我们自己的工作是否具备创造性?我们是否尝试让我们自己的工作更加可持续、可迭代?勤奋很重要,但思考同样,甚至更加重要。

此外,上面这段话,还可以联想到“学而不思则罔,思而不学则殆”,勤奋 = 学,创造性 = 思。思学结合,才是正途。

我认为所有的组织中基本只有两种类型的人,一种是把工作视为一项使命的一部分,另一种是为薪水工作。我希望我周围的人都是和我有相同需求的人,即那些为了自己而把事情弄明白的人。我说话很坦诚,也希望我周围的人说话坦诚。我为追求我觉得最好的东西而奋斗,而我希望他们也一样。当我觉得谁做了什么蠢事时,我会直说,同时我也希望他们在我干了蠢事时直言相告。这样做将让我们所有人获益。在我看来,强大而富于创造力的人际关系就是这个样子的。以任何其他方式运行的组织都将是低效的、不符合伦理的。

让我回想起前段日子和公关团队、其他团队的同事一起吃饭。当公关团队的 Leader 问到“你们谁是真正喜欢自己在做的产品”时,全场六七个人竟然只有我说自己喜欢自己的产品时,我是非常惊讶的。我惊讶于他们都是“为薪水”工作的人,也让我不由得担心产品的发展。如果产品团队的人都是“为薪水”而工作,那产品能向上走多远,可想而知。

明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面;而轻浮的人跟着感觉走,做出情绪化的反应,对于热门的东西一拥而上,不热的时候又马上放弃。

颇有巴菲特“价值投资”的味道,关注基本面,知道因为什么而买,知道因为什么而卖。

这是一个可怕的、代价高昂的失误,而我不能做出太激烈的反应,比如把罗斯炒了以儆效尤,告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的,所以这么做只会促使其他人隐藏错误,而这将导致更大、代价更高的错误。

从那时起,任何时候出现任何性质的不良结果(如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等),交易员都会记录下来,然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题,我们的交易执行机制不断完善。

犯错不可怕,可怕的是犯错而不暴露出来,从而导致更大的错误。

对于一个机构、组织、团队来说,如何合理、快速的让错误暴露出来,的确是个问题。

如果事情出了岔子,你必须写入日志,写明其严重程度,并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生,记入日志,你就没事;如果没有记,你就会有大麻烦。通过这种方法,问题会被呈送到管理者面前,这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志(现在我们称其为问题日志)是我们的第一项管理工具。后来我明白了,管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用

用一套程序确保问题会摆在桌面上,同时确保问题根源会得到剖析,这样才能实现持续的改进。

我自己能不能有一个错误日志呢?借助错误日志来三省吾身。说干就干,先在 Day one 里建立一个错误日志,并产生一个模板来反省自己。

模板内容:错误发生时间、地点、错误的严重程度、相关人员、错误原因、后续解决方案

Shortcuts + Day One 模板地址:https://www.icloud.com/shortcuts/6576ed99b8534ad2b2471fc58e3488da

1.把我们的真实想法摆在桌面上;2.存在经过深思熟虑的分歧,但人们愿意在相互了解的过程中更改观点;3.如果分歧依然存在,拥有一种大家一致同意的决策方式(如投票或者拥有清晰的权威),以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

桥水的团队沟通原则,可以参考。

一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好,最糟糕的是连你自己都做不好。

管理是一门非常重要,值得学习的技术和艺术。

我相信正确的人彼此合作并与计算机合作,才是成功的关键。

人解决创造性问题,机器解决执行问题。

My Principle

  • 自动化优先:我做事习惯自动化,每当做一件事时,就会思考如何将这件事自动化,从而降低我在这件事上投入的精力,比如今天文章中的 Shortcuts 的快捷方式,就是一个很典型的例子。借助 Shortcuts ,我可以快速完成一些重复性工作,解决我遇到的问题。

小白读《原则》2

书摘

想要追求卓越,你就必须挑战自己的极限,而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振,这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了,但这不一定是失败,除非你自己放弃。信不信由你,但之后你的痛苦将会逐渐消散,你在未来将会迎来很多其他机会,尽管当时的你也许看不清这些机会。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训,学会谦逊和极度开明的心态,从而增加你成功的概率,然后继续挑战自己的极限。

在我们眼前的事情,总是会被放大到最大,让我们以为我们所看到的事情,就是世界上最重要的事情。可绝大多数事情都是这样的,当一切事物到了我们的眼前,就变得巨大无比,以至于我们看不到其后的生活与事件。忘记了,我们除了眼前的苟且,还有诗和远方。

我们并不是预测经济环境中发生的变化,然后根据这些预测调整投资组合,而是在变化发生时捕捉它们,不断调整我们的投资对象,以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。

大环境不是我们所能左右的,对于我们这些市场中的绝大多数人来说,能够抓住市场中的机会,才是我们应该做的。而这些机会,并非我们可以预测得到的,我们只能通过不断的提升自己,让自己去适应市场,适应机会,才能更好的去达成自己的目标。

思考

从第二段书摘中,我其实在思考的是,如果我将这个选择换到自己的职业领域中,那我们应该如何预测职场的变化呢?显然我们无法预测,我们所能做的,无非是随着行业的变化,不断调整自己的定位,跟随行业的变化而变化。

小白读《原则》

原则是一本值得去读的书,但是要怎么读,怎么看,也是一门技术。

Note

每一天,我们每个人都会面对纷至沓来的、必须做出反应的各种情况。假如没有原则,我们将被迫针对生活中遇到的各种难以预料之事孤立地做出反应

昨天读错了,读的是 Super Thinking ,不过,看到原则中的这一句的时候,还是挺有感触的。如果说 Super Thining 讲的是 Mental Model ,将其带入到《原则》中来,他代表的便是 “原则”,指导生活的“原则”。

从这个角度来看,我们对于此类“原则”也好,Mental Model 也罢,应当是海纳百川,有容乃大,尽可能多的去收集这些原则,并去实践这些原则,从中筛选出适合我们自己的原则,抛去不适合我们的原则。

同时,我们也可以基于此,试着去描述自己的原则,将自己的原则分享出去,和别人交流自己的原则。

我犯下的代价惨痛的错误使我改变了看问题的角度,从“我知道我是对的”变成了“我怎么知道我是对的”。

如何找到自己的原则?对需要有对的理由,错要有错的原因。当你明晰事件的前因后果,才能明白何为真正的原则,不然你所掌握的原则不过是在一个特定范围下的原则,而这个你不清楚的范围,才是最可怕的。你不知道原则适用在何处,不知道适用什么样的上下文,下一次的使用,可能会让你踏入深渊。

不仅是在市场上,而是在几乎所有方面。同时,与失败比起来,我对乏味和平庸的恐惧要严重得多。

对于很多人来说,平平淡淡过一生是 Best Choice ,如果你读到这里,建议先思考自己是一个追求卓越的人,还是一个得过且过的人。

两种人生无所谓好与不好,重要的是,开心就好,适合就好。倘若你生性淡泊,那平平安安过一生很适合你。你必须明白,自己想要的到底是什么!

当政府决策者向你承诺他们不会允许货币贬值发生时,不要相信他们。他们越是坚决地做出这样的承诺,局势也许就越严重,因而货币贬值即将发生的概率也越大。

你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人身上发生的事,因为如果你不这么做,你就不知道这些事情会不会发生在你身上,而且一旦发生在你身上,你将不知道如何应对。

所有行为(如宽松的货币和信贷)都会产生与该行为大致相称的后果(在这个例子中是更高的通胀率),这会引起一个大体相同的反向反应(货币和信贷的收紧),以及市场的反转。

这句话让我想起了达里奥的视频“经济机器是怎样运行的”,值得你花时间去看一看。

必须确保任何一次押注,甚至赌注组合,都不能使自己的损失超过可以接受的限度。

到底上多大的杠杆,是个问题。

在这方面有实践经验的人告诉我农业经营的过程,我把他们告诉我的东西组织成模型,然后使用这些模型考察随着时间的推移这些不同部分之间的互动关系。

构建模型很重要,有了模型,下一次就可以富用模型。

换个角度来看, 有一本书叫做《为什么精英都是清单控》,其实这里的清单,也是一种模型。不同的是,清单是一个线性的模型,而真实环境下的模型可能拥有十分复杂的条件和依赖关系。

以此进行下一步考虑,其实应该有一个工具可以辅助人们构建模型,利用模型。从这个角度来看, 人人都应该学习编程 —— Every one can code。

实际上,桥水基金也是大量的使用计算机来完成决策,如达里奥的原则一样,知行合一。

My Principle

  • 找到适合自己的规则,然后,按照规则玩:这世界上有太多的人喜欢随便找一个规则,然后不停的试探规则的边界,试图突破边界去获取收益。与他们不同,我更喜欢在一开始选择一个适合自己的规则,尽可能的大,然后给予这个边界,做自己想要做、应该做的事情。戴着镣铐跳舞,也是一种美。

SuperThinkg: The Big Book Of Mental Modles

《Super Thinking:The Big Book of Mental Models》

关于这本书

这本书来自数字游民部落的 Jarod 的 2019 年终总结。在年终总结中,他强烈的推荐了这本书,于是,便决定借此次读书会的机会,好好看看这本书。

图书的豆瓣:https://book.douban.com/subject/31588377/

内容

什么是 Mental Models

Mental Models ,直译为心理模型。但在读完了前言后,我更认为这是一种套路。一种你可以去解决各种不同问题的套路。

在前言中,作者描述,何为 Mental Models 时,举了个例子,加减乘除是我们最熟悉的数学运算。如果我们面前有一个表格,有 51 行和 7 列,我们需要计算他的格子的总数。

当我们有了“乘法”这个 Mental Models 时,我们就可以直接计算所有的格子的总数。但是,如果我们没有这个 Metal Models 时,我们就只能去一个个的相加。

基于这样的认知,那么我认为,Mental Models 就是我们的“套路”,我们可以用“套路”去套路所有的东西。

基于这样的定义,读这一本书的时候,采用的方法也需要有所不同。自古深情留不住,唯有套路得人心。但是,我们在学套路的时候,不能太过于死板,应当思考,我如何去利用这些套路?我过去做的事情中,哪些如果有了这些套路会更好。

而不能生搬硬套,倘若生搬硬套,那有没有这本书其实差异并没有那么大。

Keywords

  • 临界质量Critical mass

《高效信息管理术》书摘

输入成本定律:信息输入对成本高度敏感,成本与信息捕获概率呈严格负相关。

在大多部分领域,你需要从完全看不清局势,到能感知到事情的变化,最后能够推动事情发生,而这个过程往往离不开「敏感度」的刻意提升,只有感知到,才有后续变化发生的可能性。

我们得劝自己接受,甚至适度追求信息源中有相当的一部分内容是被压缩过,而且是高比例的压缩形式,在考虑投入产出比的基础上,接受一定程度的信息损耗是必要且值得的。

让每一个工具完成它们最擅长的事情,而不是 ALL IN ONE

HCSTM 模型

  • 高亮 – Hightlight
  • 评论 – Comment
  • 总结 – Sumup
  • 贴标签 – Tag
  • 移动到笔记本 – Move

3-2-1 训练法

随便找一本书,倒计时 3 分钟开始阅读,然后合上书,找一张纸,画一张思维导图把刚才你读到的关键点依靠回忆记录下来。接下来重新阅读刚才阅读的同样的内容,区别是倒计时 2 分钟,也就是你需要用 2 分钟完成刚才 3 分钟读完的信息,再补充刚才的导图的内容。接下来用 1 分钟再次重复这个流程。

「iPad Pro 生产力指南 2.0」书摘

“事实类的内容,比如某公司发布了一个新产品,你扫过一眼,了解即可;而观点类的内容,重点关注其立场和论据;故事类的内容最难处理,我的建议是只花精力看自己感兴趣的,其他领域的故事还是略过吧。”

“事实类的内容,比如某公司发布了一个新产品,你扫过一眼,了解即可;而观点类的内容,重点关注其立场和论据;故事类的内容最难处理,我的建议是只花精力看自己感兴趣的,其他领域的故事还是略过吧。”

“是否可以作为 Dailyio 会员通讯的选题?
是否可以添加到 DailyMe 每日阅读列表?
是否作为团队头脑风暴的内容?
是否可以成为长期关注的话题?
是否马上就可以完成?”

“对于不满足上述要求的内容,一定要大胆、果断地删掉或关闭网页,你必须相信,互联网是一个巨大的内容仓库,当你有明确的需求,从而知道需要什么内容时,你一定会找得到,而在需求明确之前,不要收藏。”

“摘录:好的句子、观点以及某些超链接;
想法:自己对于工作、生活的灵感与思考;
随手记:某个待办事项;
项目记录:某个长期项目的变化与跟进;”

邱岳的产品手记学习笔记 三

06 | 产品案例分析 · The Guardian的文本之美

  • 卡片本身是一个消化能力较强的设计形式,它可以将不同类型的信息比较整齐地排布在一起。
  • 特质化卡片的设计优点是:虽然信息的类型各异,却能够被卡片系统地整合起来,既规范美观,又不影响内容的形式的丰富性。

07 | 关于需求变更(上):需求背后的需求

  • 需求变更多半其实是指“实现变更”
  • 挖掘“一匹更快的马”背后真实的用户动机是最重要的基本功,不要停留在用户自己提出的所谓需求上,这些需求只是真正需求的一个线索。
  • 所谓“5 问法”,就是针对一个问题,连续以“为什么”来自问,连问 5 次,从而追究其根本原因,找到用户背后真正的动机。
  • 在方案交到开发阶段之前,把它挂起来先打个遍体鳞伤,否则开发到一半再变更,就只能把产品经理挂起来打个遍体鳞伤了。

08 | 关于需求变更(下) : 化变更于无形

  • 最好的变更发生在需求分析过程中,在产品经理脑子里,变更发生多少次都没关系,基本是无害的,所以刚才说要尽可能给产品经理留出足够多的时间,让他先自己跟自己打一架,把方案尽可能想完整。
  • 第二好的时机是在需求文档结束,工程师接手前,这是的修改可能会造成需求分析延期,但因为需求分析主要是通过脑子完成,所以这里返工的伤害并不大,需求评审也是这个作用。

优秀评论

  • 需求评审一定要细致
  • 二是产品迭代一定要迅速。

09 | 产品案例分析:Hopper的“人工智能”

  • 场景是需求的灵魂,我们需要让产品和功能贴着需求与场景长出来。
  • 在这个人工智能时代,在我们向技术去索要人情味之前,我们可能更多地需要向产品、向用户的场景去要一些人情味,这就是 Hopper 带给产品人最大的启发。

10 | 产品被抄袭了,怎么办?

  1. 摆正心态,泰然处之:被抄说明你一定做对了一些什么,不论是交互还是流程,亦或是视觉设计,运营机制等等。如果业内同行开始抄你的特性,至少说明了他们对方向的认可。
  2. 别担心,抄不走的是气质:能抄走的是“ What ”和“ How ”,抄不走的是背后的 “ Why ”和产品的气质。我们产品的每个特性背后都应该有深入的思考,产品的气质应该是一以贯之的。
  3. 不要将产品的护城河建在脸上:就要清楚自己的相对优势和可能的成功路径,一腔热血“打造好用的产品”未必能成功,所谓“不要将护城河建在脸上”,意思是说不要将产品的外表作为护城河,因为外表太容易被抄走了。
  4. 做有积累效应的事情:产品设计中一定要考虑数据的积累和用户的卷入,要设计出一套机制:让用户使用产品越多,产品对用户的价值就越大,或者使用产品的用户越多,产品的价值就越大(也被称作网络效应)。
  5. 有条不紊,不要情绪化处理:你需要找到靠谱的律师,先做好一些准备,比如整理和收集侵权的证据,去做相关的公正,以及准备相关的资质等。随后最好可以和对方直接对话沟通,消除不必要的误会,或许很多事情可以化干戈为玉帛。最后如果确实不得已要开战,除了法律武器之外,也应当恰当地利用好公关渠道发声,利用舆论向抄袭者施加压力。同时别忘了很多平台方有仲裁机制,比如 App Store 和一些流行的安卓市场,或者电商网站等,都可以直接发邮件要求下架抄袭者。

如果一个产品只有基于规模优势才能长起来,那它本就应该交给有规模优势的企业去做,或者能用极快的速度在大公司反应过来之前利用巧劲儿建立规模优势或其他的壁垒。不要明知道在规模上打不过还要去硬拼,历史上基本没有靠正面硬干以弱胜强、以少胜多的故事。

面对抄袭,一定不要慌,也不要绝望,抄袭者总是追随者,只要我们能思考和找到我们的相对优势,在产品内设计有积累效应的产品形态和机制,保持我们自己的节奏,被抄袭没有什么可怕的。

11 | 如何借鉴灵感?

  • 连 Facebook 都在内部新增了一条备忘,嘱咐员工:“不要骄傲到不屑于抄袭(Dont be too proud to copy)”
  • 每个产品都有其核心业务或核心机制,越是核心的东西,越是具备别人有独特创意的地方,我们对待这一部分的借鉴,就应该越加谨慎和克制。
  • 我们一定不能用别人的工具去解决自己的问题,而是应该研究别人的工具,体会到它的精妙之处,变成自己的工具,去解决自己的问题。
  • 我们在做产品设计时,也应当去寻找跨越行业或领域去寻找灵感,最基本也要做到从别的领域应用中找灵感。

12 | 产品案例分析:LabRdr的设计实验

  • 选择向用户请求推送的时机十分重要d。我们首先需要让用户了解到:推送是可以带来直接价值的。这时一定要说清楚,应用会在什么样的时机推送什么样的内容,对用户有什么样的好处。
  • 产品和用户的每一次互动。其实都是一次交易。不论是购买一个产品,还是使用一个功能,我们需要用户付出他的时间、精力或者其他资源。这时候,我们就必须要说清产品究竟可以给他带来什么价值,只有当这个价值高于用户对于自己所付出资源的成本预期时,交易才会顺利地进行。

《乌合之众》书摘

  • 自觉的个性的消失,以及感情和思想转向一个不同的方向,是就要变成组织化群体的人所表现出的首要特征,但这不一定总是需要一些个人同时出现在一个地点。有时,在某种狂暴的感情——譬如因为国家大事——的影响下,成千上万孤立的个人也会获得一个心理群体的特征。
  • 群体中累加在一起的只有愚蠢而不是天生的智慧。
  • 形成群体的个人也会感觉到一种势不可挡的力量,这使他敢于发泄出自本能的欲望,而在独自一人时,他是必须对这些欲望加以限制的。
  • 孤立的他可能是个有教养的个人,但在群体中他却变成了野蛮人——即一个行为受本能支配的动物。他表现得身不由己,残暴而狂热,也表现出原始人的热情和英雄主义,和原始人更为相似的是,他甘心让自己被各种言辞和形象所打动,
  • 孤立的个人具有主宰自己的反应行为的能力,群体则缺乏这种能力。
  • 我没有必要再补充说,群体的夸张倾向只作用于感情,对智力不起任何作用。我已经表明,个人一旦成为群体的一员,他的智力立刻会大大下降。
  • 群体推理的特点,是把彼此不同、只在表面上相似的事物搅在一起,并且立刻把具体的事物普遍化。知道如何操纵群体的人,给他们提供的也正是这种论证。它们是能够影响群体的唯一论证。
  • 他的意志是群体形成意见并取得一致的核心。他是各色人等形成组织的第一要素,他为他们组成派别铺平了道路。一群人就像温顺的羊群,没了头羊就会不知所措。
  • 领袖最初往往不过是被领导者中的一员。他本人也是被一些观念所迷惑,然后才变成了它的使徒。
  • 在议会中也可以看到群体的一般特征:头脑简单、多变、易受暗示、夸大感情以及少数领袖人物的主导作用。
  • 意见的简单化是他们最重要的特征之一。在所有党派中,尤其是在拉丁民族的党派中,无一例外地存在着一种倾向,即根据适用于一切情况的最简单的抽象原则和普遍规律来解决最复杂的社会问题。

《从0到1》书摘

  • 一个初创公司就是说服一群人,一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想,新思想甚至比灵活性更重要,而规模小才有思考的空间。
  • 不能沉溺在宏大的愿景中,否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信,因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
  • 所有的公司都必须留出一定空间,不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样,事先规划通常既死板又不现实。相反,你应该做些尝试,反复实践,把创业当成未知的实验。
  • 不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品,在此基础上加以改进,才是可取之道。
  • 如果你想创造并获得持久的价值,不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
  • 企业成功的原因各有不同:每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:它们都无法逃脱竞争。
  • 竞争使人出现幻觉,徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
  • 一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。(正确估价一家企业,还要把未来现金流折算成今天的价值,因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。)
  • 一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢?每个垄断企业都有自己的特色,但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
  • 一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人,而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择,而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
  • 如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者,就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物,那就去创造,创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。
  • 所有企业家都羡慕影响深远的广告活动,但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑,不要陷入无休止的竞赛中,看谁的广告最令人难忘,或谁的公关噱头最精彩,这是经验之谈。

管理的杠杆

  • 管理的重点在于,从别人的成果中拿到成果。
  • 一项管理活动对应带来的团队产出,称为管理杠杆率
  • “将所有的事情放在管理杠杆率越高的事情”
  • 管理者不一定要固定做什么事情,而是要做管理杠杆率高的事情

什么时候去招聘

  1. 招聘的管理杠杆率高的情况:
    1. 现在有执行瓶颈,只要招到 1 个执行的人就能立刻带来 2x、3x 的结果;
    2. 有一个关键岗位,招到合适的人就能帮助团队实现方法或者效率上的突破;
  2. 招聘的管理杠杆率低的情况:
    1. 在团队专注于一个目标并且有执行压力的时候,招聘一个服务于长期探索目标的岗位;
    2. 招聘一个非常稀缺的岗位(e.g. 深度学习科学家),招聘时间非常不确定的情况。