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读罗翔《刑法学讲义》感悟 & 批注

感悟

我想读这本书,自然是对风靡 B 站的罗翔老师所好奇,在微信读书上打开了这本书,读了起来。

从个人的阅读体验上来看,比较推荐拿来做日常的读物,如果你希望更了解刑法,这本书不适合,这本书是罗翔老师视频的文字版。

值得表扬的点

这本书我认为最有价值的便是「写在最后」章节中的三不和三要。特地再摘出来,以提醒自己和读到这篇文章的你。

三件不要做的事

1. 控制内心的张三,人心隐藏着整个世界的败坏,你无法避免心动,但千万不要行动。

2. 不要有知识的优越感,追逐知识只是让我们承认自己的无知。

3. 学习法律不是钻法律的漏洞,而是真正认定法治的信念。

罗翔《刑法学讲义》

三件坚持做的事

1. 坚持阅读经典,与人类伟大的灵魂对话,走出我们固有的平庸与傲慢。

2.思想与行动并存,我思并不代表我在,我动方能印证我存,在每个个案中坚守法治的精神。

3. 从爱抽象的理念转向对具体的人的爱,我们无法做伟大的人,但我们可以心怀伟大的爱,做细微的事情。

罗翔《刑法学讲义》

还不够好的点

这本书的整体行文上是先探讨了法律的基础,再针对刑法进行定向的研究。在内容上,往往是法条的基本解释 + 案例 + 思考题。

个人觉得,因为并没有直接提及完整的法条,这样的书对于读者而言,帮助有限,大概率是看完乐呵乐呵得了,这一点我认为之前购买的民法典的实用版会更好。

批注

前言 每一次学习都是为了追求智慧

永远不要在自己看重的立场上附着不加边际的价值,要接受对立观点的合理性。

作为学者,我们时常生活在一种幻象之中,认为真正的知识一定是高雅的,大众传播都是下里巴人,娱乐至死。但这是一种傲慢与偏见,甚至是另一种形式的不学无术。真正的知识一定要走出书斋,要影响每一个愿意思考的心灵。

每一个人都拥有学习的能力与权利,每一种学习从根本上都是对普遍真理的回应。

刑法:犯罪人的大宪章

001 刑罚的起源

任何一部法要被称为刑法,一定有两个部分:一个是犯罪论,一个是刑罚论。

为什么刑事立法应当遵循民主程序,以及刑罚有追求正义的内在要求。

我国法律体系由7大法律部门构成:宪法、民商法、行政法、经济法、社会法、刑法,以及程序法。

002 刑法是道德伦理的最低要求

决定是否发动刑罚权的时候,既要考虑结果正义,又要考虑行为正义。犯罪侵犯了法益,在结果上不正当。同时,犯罪行为也违反了伦理规范,在行为上也不正当。

003 不受约束的刑罚权,比犯罪更可怕

刑法既要实现惩罚犯罪的保护机能,也要恪守保障罪犯人权的保障机能

刑法的基本原则

004 罪刑法定原则:对权力的严格约束

法无明文规定不为罪,法无明文规定不处罚,这是法治国家最重要的刑法原则

国家的立法权、司法权和行政权这三种权力应当分立以制衡。

罪刑法定反对罪刑擅断,使公民免受任意刑杀的恐惧,它必须体现限制国家权力,保障公民自由的基本精神。

一个是“刻薄少恩”推行专制的法家,一个是保障自由限制权力法治,两者虽一字之差,但却谬之千里。

005 空白罪状怎么填

只有明确的法律才能保障公民的合理预期,而这是自由的关键,

009 刑法解释的范围与实质

解释是司法活动,而非立法行为。因此,形式解释论是首要的,它划定了刑罚权的范围。如果突破刑法条文形式上的限制,仅从社会生活需要对刑法进行实质解释,就会破坏刑法的稳定性和明确性,侵害公民的合理预期。但是,在形式解释的基础上,需要考虑实质解释论的要求,否则法律就会太过僵化。

010 举轻以明重,举重以明轻

罪时举轻以明重,当轻的行为构成犯罪,那重的行为更应是犯罪;出罪时举重以明轻,当重的行为不构成犯罪,那轻的行为就自然不是犯罪。

011 刑法解释,朝着良善进行

人类所有的知识都来源于对权威的相信,我们相信存在正义,而正义一定是客观存在的。看见的不用相信,看不见的才用去相信。

刑法的效力

012 刑法的空间效力

主权是国家的最高统治权,主权国家之间是平等

刑法的空间效力主要有四个原则:属地管辖、属人管辖、保护管辖和普遍管辖。

013 刑法的时间效力

对未来的合理预期,是所有生物存活的基本条件。作为万物之灵的人类更是需要合理预期,法律必须保障人们的这种需要,让人免于恐惧。因此,禁止溯及既往是对权力的基本约束。

015 危害行为的作为与不作为

任何犯罪都必须要有行为,如果没有行为就不是犯罪。一个人的思想再邪恶但只要没有表现出行为,就不应该进行惩罚。

权利跟义务是对等的。如果警察在休假期间也有制止义务的话,那就意味着警察身着便装也有权搜查民众。从这个意义而言,在休假期间的警察没有制止犯罪的义务。法律不能够对人做过高的道德要求,刑法只是对人最低的道德要求。

018 不知者无罪

近代以来,人类最悲惨的命运就是用抽象人的概念取代了具体人,人被抽象化的必然后果就是人的价值被贬损。当人被抽象化,他也就不可避免地根据种族、性别、国别、阶层、贫富等各种抽象概念进行归类。

犯罪排除事由

021 正当防卫

霍姆斯大法官说:法律的生命是经验而不是逻辑。法律人要有逻辑推导能力,但更重要的是要有常识。法律人要学会谦卑地听取民众的朴素的声音。

司法要倾听民众朴素的声音,刑事责任的一个重要本质是在道义上值得谴责。因此,犯罪与否不是一个单纯的专业问题,普罗大众都有发声的权利,司法永远不能超越社会良知的约束。法律不是冰冷的条文,它必须兼顾天理人情,不断地在各种利益中寻找一个最佳的平衡点。

023 责任排除事由

判断一个人负不负刑事责任,应该根据行为时有无责任能力,而不是看结果时。

024 刑事责任年龄需要下调吗

大陆法系倾向于乐观主义,代表国家是德国和意大利,这些国家的刑法都和我国一样,认为不满14周岁没有刑事责任能力,对任何犯罪都不负刑事责任

025 法律认识错误

在法律体系中,刑法是一种最后的补充法,认识到行为不符合刑法规定,必然也知其不符合民法、行政法等部门法,但反之未必

未完成的犯罪

026 犯罪预备

根据犯罪的实现程度,可分为完成形态与未完成形态,前者完全实现了法条规定的构成要件,是既遂;后者没有完全实现构成要件,包括犯罪预备、犯罪未遂和犯罪中止。

犯意表示是一种思想流露,还没有表现为行为,不属于刑法打击范围。犯意表示一般是以口头、书面或者其他方法,将真实犯罪意图表现于外部的行为。

032 中立的帮助行为

人们习惯于在自己看重的事情上附上不着边际的价值,司法机关往往过分看重打击犯罪的价值,而忽视了其他职业的稳定性。

034 主刑

刑罚可以分为主刑和附加刑,主刑是只能独立适用的主要刑罚方法,它不能附加适用,对一种罪行一次只能适用一个主刑。主刑包括管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑。

035 死刑的存与废

死刑也体现了对犯罪人的尊重。犯罪人出于自由意志,选择犯罪,自然也就预见了行为的后果,对他的惩罚是对他理性选择的尊重。黑格尔把这叫做“自为的正义”,由于犯罪是犯罪人选择的结果,因而刑法也可以合乎逻辑地从犯罪人的行为中引申出来,获得合理性。

刑罚的裁量与消灭

038 量刑

法律一经制定,就已经滞后,它不可能与时俱进地涵盖社会生活的方方面面,机械地、教条地适用法律,或者导致法律过于宽松,或者过于严苛。法官是人,而不是“机器人”,他必须运用正义之心,主动弥补法律的漏洞,以满足公众对于正义的期待。

039 自首

但是如此恶劣的罪行,难道因为是自首就可以从宽处罚吗?法律对于自首,规定的是可减主义,而非必减主义。对于自首的犯罪分子,可以从轻或减轻处罚,犯罪情节较轻的,可以免除处罚。既然法律的表述是“可以”,那么对于上述示威型自首也就可以不从宽处理。

040 累犯和缓刑

有三类人员只要符合条件,就应当适用缓刑,不满18周岁的人、怀孕的妇女和已满75周岁的老人。

053 洗钱罪

洗钱罪,是指明知是毒品、黑社会性质的组织、恐怖活动、走私、贪污贿赂、破坏金融管理秩序、金融诈骗犯罪的违法所得及其产生的收益,掩饰、隐瞒其来源和性质的行为。通俗来讲就是把黑钱变成白钱。

性自由权

065 强奸罪

总之,交往中最重要的就是尊重,在法律上,没有半推半就这个概念,要么是同意,要么是拒绝。女性语言上的拒绝应当获得法律的尊重。如果一个男性出于花花公子式的哲学,认为女生说不就是半推半就,这是他的评价误认,必须要为错误的价值观付出代价。

083 索赔是正当权利

这种见解忽视了起码的法治观。法治的基本原理告诉我们:对公权力而言,凡是没有允许的,都是不可为的;对私权力而言,凡是没有禁止的,都是可以做的。

私人权利不是法律所赋予的,只要法律没有禁止,就是民众的权利之所在。相反,公共权力才是法律所赋予的,只要法律没有授权,公共权力就不能轻举妄动。

妨害司法罪及卖淫罪

093 律师伪证罪

一个国家是否有真正的自由,试金石之一是它对那些为有罪之人、为世人不耻之徒辩护的人的态度

写在最后

三件不要做的事。1.控制自己内心的张三,人心隐藏着整个世界的败坏,你无法避免心动,但千万不要行动。2.不要有知识的优越感,追逐知识只是让我们承认自己的无知。3.学习法律不是钻法律的漏洞,而是真正认定法治的信念。

三件坚持做的事。1.坚持阅读经典,与人类伟大的灵魂对话,走出我们固有的平庸与傲慢。2.思想与行动并存,我思并不代表我在,我动方能印证我存,在每个个案中坚守法治的精神。3.从爱抽象的理念转向对具体的人的爱,我们无法做伟大的人,但我们可以心怀伟大的爱,做细微的事情。

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《微信背后的产品观》书摘

以下内容是我在阅读《微信背后的产品观》时觉得有同感的部分。

第一, 需求不来自调研;第二,需求不来自分析;第三,需求不来自讨 论;第四,需求不来自竞争对手。

《微信背后的产品观》

对于新点子,99%的情况下否定是对的丨假如有 10 个产品经理,每 个产品经理每天都冒 10 个点子,那每天就是 100 个点子,如果要把 这 100 个点子都想清楚的话,可能就需要 100 天的时间,那开发团 队就累死了。所以,对于新点子,99%的情况下把它否定掉总是对的。当你要去判定这个点子该不该做的时候,很简单,否定、不 做,就可以了。

《微信背后的产品观》

每天花一个小时看普通用户在微博上谈论他们是如何用你的产品的,这个习惯一直坚持着,而这个习惯形成也是很容易的

《微信背后的产品观》

我们不是在做一个功能,而是要怎么满足用户的诉求。这也是微信最基本的产品思路。

《微信背后的产品观》

产品能让用户形成口碑的话,一定要让用户说“爽”。如 果用户说不出这个字来,证明我们的产品还没成功,也不会被传 播。如果要说两个字的话,就是“好玩”。当你把产品放出去,看用 户怎么评论你的产品,如果他们用“好玩”来形容,那就对了,因为 好玩是一种可以做主动口碑传播的舆论。

《微信背后的产品观》

我们开始整理这个需 求,看看有几种需求要通过摇动的动作完成,第一,让两个人交换 一个信息;第二,让一组人在一起开会的时候,加入一个群里面。 但是这都显得很工具化,因为这两个需求都很“功利”,只是为了提 高效率。提高效率本身就很不浪漫,只是为了解决时间问题。不浪 漫的话,就不会有很好的下场,如果更浪漫的话,那是不是可以通 过摇一下,摇到一个远在天边的人?这样就充满了随机性和不可知 性。

《微信背后的产品观》

现在很常见的是 用 Tips 去提示新功能,看似体贴,实则让人烦躁,用户会觉得为什 么要把这些提示强加到我当前的操作里面,感觉被打扰了。

《微信背后的产品观》

我们更加倾向直接做到最本质的东西,至于它能满足用户什么 需求,那是用户自己的行为。我们做一个“类型”,而用户自己来产 生“实例”就可以了,也就是说,我们用“类型”的思路,把所有“实例” 都做了。

《微信背后的产品观》

如果对于产品经理来说,这个特性本身不足够令人兴奋,让人产生热情的话,可能做了也会做不好,也没办法理解这个特性还可以有哪些亮点或者有别的什么更好的想法。

好奇心是产品经理的驱动力,你不可能真正理解自己不感兴趣的需求。

《微信背后的产品观》

做产品可以保持一些粗放的状态。如果还没有好的解决方案,一定不要先去做。因为我们收到的需求会非常多,当没有想好方案,或者想到的方案会带来很多副作用,硬要去解决的话,可能会得不偿失,产生的副作用可能会远远大于正面作用。

《微信背后的产品观》
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不止于做工具

我们做互联网产品不能太“工具化”,“工具化”看起来很实在, 但它不能引起用户的连锁反应。特别是互联网本身就是一个连锁反应的场所。

《微信背后的产品观》

这段话给我最大的感受是让我思考,作为一个独立开发者,我们在开发产品的时候,不能只关注一个产品的工具性,我们还应该关注用户的连锁反应,在构建产品的时刻,去打造一个适合用户使用我们这个产品的场域,一个适合我们产品的环境。这样才能让我们的产品不断的运行下去。

这也是很多的工具软件会提供「社区」这个功能的原因。从一个产品设计者的角度来看,我们需要在工具之上,提供社区形态的内容,颇有点我之前提出的「独立开发者应该做 Opinionated 的产品」。

虽然 Opinionated 是一个贬义词,但对于我们独立开发者,我们正是一个个「固执己见」的人。

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人是环境的反应器

因为环境是不同的。对于产品来说,从中受到一个很大的启发是,要营造一个“环境”,然后由这个环境来决定用户 来做什么样的反应,用户会被你营造的“环境”牵引。这是决定用户 应该做什么的重要因素。

这是《微信背后产品观》的第一章,用户篇中的一段文字。这段文字使我产生了很深刻的感受。

作为一个创作者,创作是我永恒不变的话题,但人的灵感总是有限的,如何找到创作的灵感,继续我的创作过程?

对于我来说,去看更多的输入,才能让我获得更多的信息、更多的上下文、激发我更多的灵感,才能进行更多的创作。

从某种意义上来讲,正是由于我为自己构建了这种创作的环境,我才能坚持创作。

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《一人企业:一个人也能赚钱的商业新模式》读后感 & 批注

个人感受

这本书算是我最近读的,觉得最符合我想做的事情的一本书了。

不过,这本书这么「有用」,也让我在思考,我应该做什么?继续读下去么?显然不是,读书是为了达成目的,读书是手段,而不是目的,我需要的是做事,而不是继续读书。我应该去执行我想做的事情,然后直到我再次遇见问题,再来重新读这一类别的书。

图书批注

序言

弗吉尼亚大学的蒂莫西·威尔逊所做的一项研究发现,相比一个人独自思考,人们更愿意受电击。但如果你一个人独自思考,就会激发出很多可以改变思维模式的点子。

我知道我经营企业、维持生计需要多少钱,因此当我认为赚的“足够”了,我就会停下来。

作为赢得更多收益的一种手段,如果你通过提高效率来赢得更多客户,就无须雇佣更多员工,结果会怎样呢?如果你通过找到更好的方法来降低成本,从而提高收益,结果又会怎样呢?如果你找到更好的方法去教会消费者使用你的产品,解决他们的后顾之忧,以这种方式来解决客户请求增多的问题,结果会怎样呢?如果你提高效率,就无须花更多时间去完成一个项目,这样就可以有更多时间享受生活,结果又会怎样呢?

保持小规模就无须成为任何事物的垫脚石,也不会承受商业失败的风险——相反,它可以成为你的终极目标或者明智的长期发展战略。

“一人企业”模式也可以简单地总结为“从小规模起步、确定发展模式、保持学习”

第一部分 开创一人企业

第一章 初识“一人企业”

其他一些企业建立“只问结果的工作环境”(ROWE)。

速度不仅仅是指疯狂的快速工作,而是用最好的、新颖而高效的方式来完成一项任务,这也是ROWE方式的工作理念。

对任何规模的“一人企业”来说,简单的规则、简单的流程和简单的解决方案常常会让自己胜出。

这就是滑坡效应:在一个流程中增加一小步不会让整个流程变得太复杂,但像这样在一个流程中不断增加不同的步骤,几年下来,曾经只需要几步就能完成的任务就可能需要六个部门的领导签字同意、一次法律审查和多次股东会议才能实现。

完全可以从最基础的做起,那就是现在就做、以节约开支的方式做、快速地做,之后再逐步扩展。一开始的时候,不要去想自动化、基础设施或者经费的问题,而是应该从为一位客户解决问题开始,然后是下一位,这样,你就会把注意力放在以你现有的条件立即为客户提供服务上。

第二章 将保持小规模作为终极目标

企业常常会忘记自己现有的客户,也就是那些正在倾听、购买、参与你的企业事务的人。我们最应该重视的是这些人,而不是那些我们曾经希望去吸引的人。不论你的客户是10个人,100个人,还是1000个人,如果你没有维护住他们,那么你为企业发展和营销所做的一切都是白费功夫。一定要倾听他们的心声,与他们沟通,为他们提供帮助。

很多初创企业关注增长、控股型收购、员工、摆满桌式足球桌的大办公室、开放的布局和不惜一切成本所能取得的巨大利润,而且它们依赖投资者投入的第一笔资金。相反,“一人企业”关注稳定、简单、独立、长期适应力、维持小规模、在可能的范围内盈利,而且它们不需要外部投资。

根据营业收入目标(而不是实际利润)招聘员工并付给他们工资的这种想法并不合理。

当企业需要通过无止境的增长来盈利时,它就很难适应越来越高的发展目标。如果一个企业在当前的规模下能够取得不错的利润,那么增长可能是很好的选择,当增长有助于成功,而不是成功的必要条件时,企业可以选择增长。

对“一人企业”来说,要回答的问题永远是“我要怎样做才能让我的企业变得更好”,而不是“我要怎样做才能让我的企业变大”。

当你把重心放在不断完善做事方式,为客户提供更好的服务上,你的“一人企业”做同样的工作就可以获得更多利润,原因是你可以抬高价格,直到你的需求与你的处理能力持平。

保持合理规模,而后把重心放在不断完善自我上没有什么错。小规模经营可以作为长期规划,而不仅仅是起步阶段的计划。

因为企业高管努力让企业持续经营,而不是盲目求快求大。

我们可以接受这样的观点,那就是接受其他人的企业取得成功,但他人的成功不是改变我们自己的运营模式的主要因素。

第三章 领导者需要具备的能力

他很擅于劝说其他初创企业中那些非常具有企业家精神的创始人加入脸书,他的方式是花时间与这些人相处,真诚地倾听他们的想法。

英国记者迈尔斯·金顿曾说过:“知识是知道西红柿是一种水果,而智慧是不把它放在水果沙拉中。”

第四章 经营一个不会发展壮大的企业

增长总是充满诱惑、让人欣喜的。赚更多的钱、扩大客户群、吸引国家媒体的眼球,这些都无所谓错误或者不好,只是它们需要与有意义的长期发展战略相平衡。很多“增长黑客”(硅谷术语,是指技术人士所狂热追求的一种指数式增长)会用强硬的甚至阴险的招数来保持增长,全然不顾这种增长所带来的恶劣影响。

如果一个新的“一人企业”在创立之初就去研究大多数企业扩张的原因,那么它就可以判断自己是否适合这条路。大多数企业增长的原因有四点:通货膨胀、投资者意志、市场动荡和自我意识。

一个简单的解决方案是每年抬高你的产品或服务的价格,拿出多余的利润投到那些利率高于通胀率的领域(换句话说,不要把你的大部分利润放到银行里,那样只赚0.001%的利息)

需要强调的最后一点是,客户真的不关心你是否盈利,但如果你卖给他们的东西有助于他们获利,他们就不会离开你,他们会忠诚于你的企业并向其他人推荐。如果你仅仅把你与客户之间的关系视作交易关系,你就会整天想着怎么卖给他们更多东西、多久卖给他们一次。你越真心对待并维系你新建立的客户关系,你就会越关注你所做的事是如何帮助他们的,这样他们就越愿意留在你身边。客户的成功是“一人企业”盈利的基石。

她从3个小项目开始做起,做完这3个项目之后,这些首批客户又继续雇佣她或者把她介绍给其他的有写作工作的人,这样她就又有3个项目可以做了。工作就这样滚雪球似地增加,现在她已经提前计划了未来一整年的工作。她没有从一开始就寻求增长和利润,或者设计好接下来的步骤,她一开始想的只是怎样立即给客户带来满意的效果。只有那时,她在获得利润的基础上增加了成本(只有一点点),进行了一些企业采购。

在很多大企业里,随着资历的增长,一个人可能不会再用自己的核心技能工作,而转向管理同样拥有这种核心技能的人。

• 如何优先维护现有客户或者将他们转化为永久客户• 在外部投资很少甚至没有的情况下,你现在能够实现的最小的商业想法是什么• 作为一个企业或者作为一名对自己不想做的工作有抵触情绪的员工,你希望怎样发展

第二部分 定义一人企业

第五章 确定正确的观念

“一人企业”要想取得成功,就必须有明确的目标。你的“为什么”是不可见的,却无时无刻不对你的运营产生影响。你的目标不仅仅是挂在网站上的好看的标语,它关系到企业如何运作以及展现自己,是企业所关注的有时候会高于利润的东西。

目标和热情是两个相当不同的东西。目标建立在一个企业或企业所有者的一系列价值观之上,能与客户产生共鸣;而热情只是基于我们自认为喜欢做的事的一种心血来潮。那些告诉我们要“跟随我们的热情走”的老生常谈,意味着我们可以做我们所喜欢做的事并获得报酬。

畅销书《优秀到不能被忽视》的作者卡尔·纽波特说过,热情是精通的副产品。对纽波特来说,把跟着热情走作为职业战略是错误的,因为它不能解释大多数成功人士是怎样得到一份吸引人的工作的;而且当你面对的现实距离梦想太远的时候,你就可能频繁地换工作并陷入焦虑。

“一人企业”的一个重要特征就是事情发生和完成的速度快,因此必须保证生产率。

由于我们中的大多数人甚至不知道每天的正常工作需要花费多少时间,格蕾建议每年或每2年做一次生产率审计:每1到2周记录一下你正在做的任务、完成这项任务的时间和过程中遇到的最大的干扰。有了这个记录,你就可以更合理地重新分配时间或者创建一个“不再去做的事项”清单,内容可以包括远离社交媒体、拒绝每日会议或者每天拿出1小时而不是8小时来回复在线聊天信息。

现在开始思考:• 你的企业的真正目标是什么,你的行为(不仅仅是营销材料)是否符合这种目标• 你所擅长的哪些技能已经很受欢迎了,这种技能还能用在什么地方• 你可以从哪个角度入手去检验你要进行的工作转换能否成功• 你如何按照单一任务模式去调整自己的工作日程

第六章 性格决定命运

个性——一个人的本真,也就是传统商业以“专业”为幌子教你压抑的部分,是“一人企业”最大的竞争优势。更重要的一点是技能和专长是可以复制的,但要复制一个人的个性和风格基本是不可能的。尤其是在“一人企业”中,当你不是你所从事的领域的佼佼者,你的产品也不是最廉价的时候,你可以发挥你独特的个性来赢得消费者的注意。

不要混淆品牌个性和“扮演角色”——相反,我们在与客户建立关系时要展示自己真实的一面,让他们对你产生好感。比如,查理一直专注于追求真正的品质,因此他的企业努力向客户展示这个特征。

注意力是一个企业最重要的货币,它比收入和身家更有价值。

“一人企业”如何根据“少即是好”这个理念运作,吸引人们的注意力从而盈利并繁荣发展呢?

开发兴趣——对一个人或一个企业的强烈迷恋。

莎莉认为吸引客户的关键在于摆脱乏味。也就是说,你需要学习如何激发受众对你的企业和你的品牌个性的强烈感情,因为人们虽然很容易忘记信息或者对信息失去兴趣,但是很难忘记强烈的感情。

不要要求消费者去关注你的企业。相反,你要做独特的、不同寻常的事来吸引他们的注意,从而让你的企业脱颖而出。

当你高调表明你的观点时,人们就能清晰地看见你,这就是号召力。表明态度会让潜在的(和当前的)客户了解到你不仅仅是在销售商品和提供服务,你提供的商品和服务都是有特定意义的

我们应该骄傲地拒绝别人,因为我们无法取悦每个人。

川崎认为我们应该创造能够满足某一个特定群体需求的产品,而不是满足每一个人的需求。最糟糕的情况是满足不了任何人的需求——没有人关注你的产品,没有人谈论它,无论是从积极还是消极的角度。

要成为一个极化的“一人企业”,你需要掌握三个战略。第一点是安抚,尝试改变那些不喜欢你的产品的人的想法。

第二点是激励,通过有目的地与不喜爱你的产品的人对立,你可以将那些认同你的立场的中立的消费者转化成你的支持者。

因为我们的大脑会不自觉地联想并记住好故事和史诗级对决,所以不会讲好故事的企业就会成为乏味的、难以让人记住的香草冰激凌。

作为小企业或不希望迅速扩张的企业,你可以通过极化来与潜在客户建立联系——不需要花大钱打广告或通过付费方式获取客户——方式是让人们谈论你的产品。

技能、特长和知识这类东西只要付出足够的时间和精力就可以获得,而你的特质是不能复制的——你的风格、你的个性、你的积极性、你创造性地解决复杂问题的独特方式

要在工作中多侧重这方面,要像推广商品一样推广你的思维方式

极化可以让销售流程变短,因为它会迫使消费者迅速地二选一,决定选还是不选。毕竟从模棱两可中是很难赚钱的。

第七章 唯一的客户

当一个员工或一个企业领导能不厌其烦地为别人提供服务时,对方会有一种很好的感觉。一个人或者一个企业认真对待并耐心解决一个问题会给人留下深刻的印象。

简言之,帮助你的客户取得成功、为他们提供优质服务对企业有益

忠诚的消费者对企业的价值会在第一次购买之后增长10倍。不好的消费体验会给企业带来隐性成本——消费者幸福感专业的25岁学生鲁比·纽厄尔·莱格纳发现只有4%的消费者会向企业表达不满;而91%的消费者在感到不满时就会转身离开。

一些企业对增长和收购的痴迷——追逐不断增长的用户数量——成为企业网页和投资者幻灯片中用于吹嘘的虚荣指标。但是迅速增加用户的成本是非常高的——如此之高,以至于通常导致整体利润减少。

当一个企业维持小规模经营时,它就可以与忠诚的客户建立关系,而私人关系又会让客户保持忠诚和感到满足。

麦肯锡公司的一项研究显示,70%的购买体验更多地取决于消费者的感受,而不是产品本身。消费者如果感觉被优待就会回购,因为第一次的消费体验和售后服务让他们心里很有底。

如果你把每个客户当作你唯一的客户来对待,他们就会回报对你的品牌的热爱,不仅继续购买你的东西,还会在他们的朋友圈宣传你的东西

SmallBizTrends

你越理解你的客户,就越能为他们提供真正实用的产品,越能帮助他们解决问题,也就越能从他们身上学到东西,因为消费者比你更理解买家,毕竟他们就是买家。

与消费者产生共情的第一步是倾听他们的需求,有了这些信息,我们就可以推动创新或打造新产品。

注重客户成功是业务较全面的“一人企业”的一种理念和商业方式,它在产品被创造之前就开始了。

“一人企业”要把投诉转化为提升自我的机会,利用投诉与客户建立更紧密的关系

第一个战略就是给消费者一些少而好的承诺,那些认为应该“少许诺多做事”的企业有时甚至无法达到预期的效果。

第八章 可扩展系统

比起思考“我能做什么产品”或者“我能提供什么服务”,詹姆斯认为我们更应该首先思考“我想要什么样的生活”以及“我想怎样过每一天”,然后你可以倒推进入一种能够帮你创建可扩展系统,从而为顾客提供产品的商业模式。

第九章 教授别人你所知道的一切

这家企业的成功不是来自对更高利润或更多销量的追求,而是来自专注于客户所需的知识并教授他们(通过免费文章和付费数字产品)。很明显,这家企业因正确的理念而受益。

在如今的商业领域,只告诉别人你是权威还不够——你需要通过分享你的知识来展示你的真实能力

向别人传授知识会给“一人企业”带来信任、能力提升。当有人接受了你所教授的东西,他们就会信任你所分享的信息。

第三部分 维持一人企业

第十章 正确利用信任和规模

一个以信任为基础的“一人企业”是从创造一个真正解决问题的产品开始的;然后在向消费者介绍产品的优点和效果之前,企业会严格测试产品的性能。在这种战略中,留住客户比不断增加新客户重要得多。

研究如何在企业和消费者之间建立信任时,厄本发现信任包括三个方面:自信(“我相信你说的话”)、能力(“我相信你有兑现承诺的能力”)和仁慈(“我相信你是为我着想”)。他发现了无数个支持客户的企业案例。这是对诚信和透明度的长期投资,每个“一人企业”在创立之初都要做到。
推荐带来信任

有100个愿意购买你所发布的产品的粉丝比有10万个只是跟进你的动态,希望以此赢得什么东西(比如免费iPad)的粉丝要有用得多。

第十一章 产品发布和反复调整

在确定最低可行利润时——你的企业在没有负债的情况下正常运行的界限(下称MVPr)——要记住这个数越小,你就能越快实现。所以你首先要把重心放在核心业务上,降低成本和开销,确保公司能小规模经营。

消费者一般不会要求企业发展或者扩张。如果发展不是对他们最有利的事,那么你可能就需要重新思考。因为当你把重点放在你的客户以及他们是否满意上时,他们就会向每个人推荐你,就像我们在第七章讲到的那样。

《燃烧潜能:工作生活实用指南》

发布产品不是一蹴而就的,而是要不断发布、衡量、调整、重复。

《从优秀到卓越》

第十二章 关系的潜在价值

消费者对品质更好的食品的需求(更高价格)驱使大品牌要么收购小型手工企业,要么像小型手工企业一样运作。

“一人企业”不走增长黑客的路线,因为增长黑客的本质是增长。对增长黑客企业来说,增长是衡量成功与否的唯一标准。

你可以把你与一个受众的大量的互动分成三部分。萨姆认为其中三分之一应该是关于你的企业或者你自己的内容,三分之一是别人分享给你的内容,三分之一是你与你的受众的个人互动。

第一点是让客户喜欢你的企业。

第二点,你与客户之间必须存在尊重。

最后一点,长期维护客户关系是至关重要的,哪怕是那些还没有购买你的产品的消费者,持久是关键。

第十三章 开创“一人企业”——我的故事

我所认识的经营“一人企业”的人就会花大约一半或更少的时间去做他们的核心工作(写作、设计、编程等),而用另一半时间来经营——挖掘人才、著书、与客户沟通、营销等。

思考一下找到一位客户、取悦客户、与客户合作、完成客户的项目需要多长时间。一个月有足够的时间去完成5次这样的流程吗?或者是完成3次?

第一步是每个月获得稳定、健康的月度收入来支付成本、预留缓冲资金和投资。

后记:永不发展壮大

相反,你可以建立一个小到没法倒闭的企业。你可以让一个“一人企业”度过经济衰退,不断适应客户的不同需求,通过保持小规模、保持专注力来规避竞争,以低成本来获得利润。

《22条商规》

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《创业在路上》读后感

这本书说是一本书,我读起来的感觉就像老罗在得到上卖的课程一样。二者有很多重复的内容。

不过,对于没有买过老罗的课程的人来说,看看没坏处,都是老罗自己踩的坑介绍的。

老罗如今走在直播行业中,不知何时会出下一本书。很有意思。

读书笔记

推荐序 当手机都被淘汰,手机创业者还在

  • 任何人把一件事情坚持做好几年,我都会对他尊敬有加,因为我吃过这个苦,我知道这种人多半不会浪得虚名。
  • 不少用户在使用很久之后,某天突然发现从没注意过的一条阴影、一帧动画,都被设计人员用了细微的心思。用他们的话讲,叫“偏执于甚至没人发现有用还是没用的细节”。有人觉得这不过是龟毛,或者舍本逐末。但要我说,这是手艺。
  • 就是你做任何事情,你都在想,这件事情5年、10年后会是什么样。用这个判断往前倒推,你才知道自己当下该做什么,什么看似重要的可以舍弃,什么明显鸡肋的却要保住。

不要试图去补短板

  • 一个创业公司5年不倒闭,后面倒闭的几率就非常小了。回头看在2012年和我同时创业的一些朋友和他们已经倒闭的公司,我发现他们一个共同的特征是,试图去补自己不擅长的东西,我认为这样做,比我做过的投入产出比最糟糕的事情还糟糕。
  • 你要把自己不擅长、做不好的事情找别人来帮你做,而不是明明自己性格不适合,却非要逼着自己去做。

有些话不敢说了

  • 如果我们用科学的、理性的方式对整个行业的买卖关系进行分析时就会发现,最成功的企业通常不是因为产品做得最好,而是其他方面做得好,比如市场营销、宣传、广告、销售渠道等。甚至有的时候只是给分销商利润比较多,也会多卖一些机器,也就是说商业成功的原因是不一而足的。

出乎意料的困难

  • 企业的负责人永远不能放弃品牌营销,因为品牌与企业的命运是息息相关的。所以这点还要企业负责人自己掌控,或至少是不能完全放手的。
  • 我对工程的要求与走在前沿的那些公司是不一样的,我会要求技术人员把成熟的技术转化成产品。针对这样的工程需求,我认为只要有钱、找对了人,就能满足这个需求。

定义理想主义

  • 所谓理想主义,就是不要满足于以赚钱为目标。赚钱只是企业经营过程中的一个自然结果,或者是一项副产品而已,企业本质上还是要有追求的。

创业讲究“聚焦”

  • 在懂得产品、擅长做产品的人眼里,这个世界到处都是残缺的。
  • 创业的过程,讲究的是一个“聚焦”的概念。你们一定要注意这种产品经理的贪婪。我为这个不知道走了多少弯路,浪费了多少宝贵的时间,特别是在软件领域,我们经常是做了大量的事情之后,才发现这个需求偏离了业务主线。

你适合创业吗?

如何选择创业方向?

  • 当然选对了项目之后,也要努力执行才可以。很多人都想找到一个很棒的点子,然后创业,但是单纯的点子是一文不值的。无论你有一个自认为多牛、多绝妙的点子,如果你接触的聪明人足够多,你就会发现别人也有差不多的想法,而且常常比你想得还要早。所以单纯的点子是不值钱的,一旦想到一个好的点子,就要马上把它执行出来,因为效率很重要。

创业团队如何赢得投资人的认可?

  • 还有给优秀年轻人的一个忠告,当一个年轻人远比自己同龄人优秀的时候,他很容易犯的一个错误就是,他坚信以自身异于常人的优秀,带着一帮小兄弟就能够把事情做成。可是对一个见惯世面的成年投资者来说,一个年轻人再优秀也远不如一个优秀的团队。

在什么情况下会选择被收购?

  • 企业被卖掉并不是耻辱。企业如果被卖了一个正常价格,谈不上失败,也谈不上成功;如果被卖得很惨,一定是失败;如果高于行情被卖掉,比如资本市场估值20亿,而你卖了40亿,那就是非常成功。

信任是自己“挣”来的

  • 不管在职场上还是社会上,别人对你的信任都是你自己赚来的、赢得的,不是别人给你的。所以你不要跟我要信任,你要假设我对谁都不信任。
  • 我为什么格外信任那几个人呢?是因为他们用自己的能力证明了我的干涉和过问是愚蠢和多余的,这是他们自己挣来的,不是我给的,你一定要认清这点。如果有一天我什么都不问你了,说明你已经赢得了这种信任,否则你回去想一想我干涉的那些意见,你未必完全同意,但如果你能挑出30%是我对你错的情况,你就不要跟我要这个信任,你要努力做到我可以完全放手,甚至我的干涉是多余的。

越级汇报和越级布置工作

  • 即使他们认为顶头上司或主管有问题,甚至是严重的问题,也会一直忍,忍到忍不了的时候就辞职。

职场发展最重要的条件

  • 第一肯定是业务水平,如果你业务水平一直很好,但是发展不理想,那很可能是企业有问题。
  • 一般说来创业公司和那些已经成功的大公司首先会看重求职者的业务水平,其次,人品和价值观或多或少是要考虑的。
  • 创业公司对你能力的要求甚至会更高一些,但它希望你不要关注短期回报,而要关注长期回报。在长期回报上,它与你是站在同一立场上的。所以它可能会侧重于给你一些股权、期权等,但希望你不要斤斤计较眼前每月的工资和福利等。

附录

  • 其实还是挺多的,比如我们的产品设计。在有专业的产品线负责人之前,这部分是由我来负责的,作为产品的负责人,我的知识盲区很多,而我同时需要投入很多精力在其他业务上,这就导致我没有足够的时间来了解产品,使得我们犯了不少错。还有就是,如果内部的若干个技术负责人产生歧义时,我应该亲自去了解情况,而不是一味地相信相对资深的人。因为从某种意义上来说,这是管理者一种偷懒的表现,也会导致一些不好的结果。
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《不要和你妈争辩 》读后感

图书主页:https://book.douban.com/subject/35018175/

被书名吸引进来的,感觉这本书会很有意思。

豆瓣评价

这本书看起来像是一个生活哲学的书,不过读起来,确实和生活哲学无关。

书里记录的是孩子的鸡毛蒜皮的小事,但却字里行间写满了对孩子的爱。

读书笔记

关于宜家

  • 年轻的时候当个白痴没事,本来这就是年轻人的特色。
  • 不管你爱上的女人有多少缺点,我敢保证你的缺点一定比她多。所以不要找一个爱你优点的姑娘,找一个能够包容你缺点的姑娘吧。
  • 我对你的祝福是,比我更幸福。

关于足球

  • 你可能根本就不喜欢运动,而是喜欢高尔夫之类的。那也行呗!我可对高尔夫没有任何偏见。我只是担心你不合群而已嘛。
  • 我希望你知道,即便这样,我也不会少爱你一分,或者以你为耻。你是我的孩子。你出生的那一刻,就像是肺中突然充满了空气,血液突然沸腾。我人生的前二十五年,生活里只有我自己。有一天,你妈妈出现在我的生命中,然后是你。现在我一晚上醒好几次,确保你们俩还在喘气,我才能安心回去睡觉。你能明白吗?当你爸之前如果我天天这么干,估计早就被关进精神病院整天听舒缓音乐了。
  • 我一直不擅长谈论感受。但我知道所有的孩子总有一天会突然意识到,爸爸们并不是超级英雄。我不傻,我只是希望那一天来得晚一些,再晚一些。我希望我们至少能够在每个周日下午,分享一些只属于咱们两个人的事情,一些我擅长的事情。我不怕告诉你“我爱你”,但其他的事儿让我觉得有点害怕。害怕我终有一天会在你的生活中失去位置。

关于商品

  • 要知道,一生之中我们会拥有无数东西,所以不要太依赖任何一个物品。这不健康。因为商品无穷尽啊。在你出生之前,一个名叫乔治·卡林[插图]的绝顶聪明的男人让我学到了这一点。你也很快会意识到的——商品无穷尽!

关于男子气概

  • 我希望你懂得,“公正”是值得追寻的。永远不要把“追求平等”这件事错误地理解为两性之间的硝烟战争。我希望你懂得,女性值得拥有和男性同等的权利、自由和机遇。我希望你懂得,大部分人想要的并不是被特殊对待,也不是人人均等,而是得到公平。我希望你能够比我更早明白这些道理。不要因为女性享有和你一样的机会,你就不为她们开门。有些人觉得追求平等和举止绅士自相矛盾,这时候你祖母会告诉你,这种想法是瞎扯淡。你祖父那一代人有太多讲不完的丰功伟绩,但若不是祖母们把一切照料得井井有条,他们根本没有时间去了解世界。

关于上帝和机场

  • 我永远不会告诉你到底应不应该有宗教信仰,或者要不要相信上帝的存在。这是上帝和你之间的事情。只要你对你妈好,不偷抢拐骗,不支持曼城队或者做其他更可怕的事情,我就不在乎你的道德信仰来自圣书还是果酱甜甜圈。但如果你问我我是如何理解这个世界的,那就绕不开宗教这个话题。
  • 根据我的经验,越是口口声声说不想跟你讨论上帝的那些人,越是会喋喋不休地跟你讨论上帝。这种人会不停地追着你问:“如果上帝真的存在,那为什么会有战争?”如果你在大学里学了宗教学或者哲学,你就会知道这个问题属于“神义论”或“罪恶问题”范畴。但如果你在酒吧里,这个问题的潜台词昭然若揭:“你瞧瞧你瞧瞧,没话说了吧,哈哈哈哈。”

关于菲莉西亚的妈妈为什么讨厌我

  • 当个好爸爸太难了,需要大量试错。对我来说可能更多的不是“试”,是“错”。你可能已经发现了,每次我被人批评的时候,我总是忍不住开玩笑化解尴尬,这是我的性格使然。
  • 人人都说“直到你自己有了孩子,你才会喜欢孩子”。这是胡说八道。有孩子以后,我只对你这一个孩子感兴趣。其他孩子依然很讨人嫌。是的,我知道有问题的是我。我老听不进别人劝,什么都不当回事儿。

关于善恶

  • 如果有一件事是我能够教会你的,我希望这件事是行善,不要作恶,别当个混蛋。在这个问题上你完全可以信任我,因为我本人就是混蛋泰斗,在做蠢事方面有丰富的人生经验。
  • 世界的运行法则有一个基本原理:在人生的每一个小群体中,无论在幼儿园还是在有落地窗的独立办公室,你遇到的人都会把周围人划分为两类:强者和弱者。但在两者之间,其实还有一类人。这是最危险的群体。他们害怕跌到弱者的一方,又对强者无计可施,于是总是对弱者拳打脚踢。他们总会以莫须有的借口,把弱小的人推到墙角。
  • “送葬者”本来可以轻而易举地碾压凯恩,但是他选择不计较眼前恩怨。未来的某一刻,无论是在操场上还是在公司的落地窗前,我希望你能意识到,勇敢的人并不是那些不分青红皂白就挑起争斗的人,而是那些明明稳赢,却不屑于动手的人。
  • 反击并不总是正确的。但如果是为了保护弱小,有时候我们必须战斗。
black and white typewriter on white table

「重来3:跳出疯狂的忙碌」书摘

“我快忙疯了”

解决方案不是多花时间,而是少扯淡;是减少浪费,而不是增加投入。你需要大幅减少干扰,去缓解持续不断的焦虑,并避开压力。

你的公司是个产品

在一段时间内,你必须对抗自己的“直觉”,你必须把害人不浅的常规做法抛到一边,你必须认识到,“快忙疯了”的状态是错的

拒演“拼命工作”的苦情戏

对于手中资源远不如别人多的创业者来说,忙碌和苦干或许是起步时的灯塔,为他们照亮前方的路

别再拼死拼活地卖命工作了,充实地好好干上一天活儿,日复一日,这就足够了。你可以陪孩子们玩耍,同时依然是个成功的企业家,你可以拥有个人爱好,你可以好好照顾自己的身体,你可以坐下来好好读本书,你可以跟另一半一起看一部傻乎乎的电影,你可以抽出时间来做一顿像样的饭菜,你可以出门去散个长长的步。你可以时不时地,敢于做一个彻底的普通人

做个快乐的和平主义者

当你把自己定位成一个以消灭敌人(即竞争对手)为己任的军事指挥官时,为“阴招”和不择手段找理由就变得更加容易了。战役的规模越大,手段就越阴损

我们是否拥有足够多的顾客能付给我们足够多的钱,好让我们付得起成本并赚取利润?是的。这个数字有没有逐年递增?有的。这对我们来说就够了。我们的市场份额究竟是2%、4%或75%,这都不重要。真正重要的是我们拥有一家健康的企业,以及良好的、适合我们的财务状况——成本可控制,产品能赢利。

我们的目标是:没有目标

我们对提升利润有没有兴趣?有。增加营收呢?有。变得更加高效?有。把产品做得更加简单、易用、速度更快、用处更大?有。让客户和员工更开心?有,当然有兴趣。我们喜欢迭代和不断改进吗?那还用说!

我们愿意做得更好吗?向来都是。但是,我们愿意通过不停地追逐目标,把“更好”做尽做绝吗?谢谢,免了。

让我们直面真相吧:目标是个虚假的东西。几乎所有的目标都是为了设定而设定的。这些编造出来的数字滋生出不必要的压力,直到人们实现它或放弃它为止。等到这两种情况出现,你又会再编造一个新数字,然后再度扛起压力。在这种季度性的求胜竞赛中,没有停下来喘息的余地。一年有4个季度,10年就有40个。每个季度都得设一个期望值,然后实现它,超越它。

目标这件事还有更加黑暗的一面。为了追逐这些虚假的数字目标,企业往往要在道德准则、诚信和正直方面做出妥协。在落后于目标时,善良和诚信好似没那么重要了。利润数字需要向上抬一点儿?那就暂时对质量睁一只眼闭一只眼吧。这个季度还差80万美元才达标?那把退货手续改得麻烦些。

别总想着改变世界

如果可以不再想着改变世界,你就卸下了一副沉重无比的担子,你周围的人也会如释重负。在为何每时每刻都要工作的问题上,你不再有方便的借口。即便你在合理的时间下班回家了,明天照样还有机会踏踏实实地好好干一天活儿。这样一来,你就很难为晚上9点的会议或周末赶工找理由了

踏踏实实地干出漂亮活儿,跟顾客、员工和现实世界打交道时做到公平正直,给跟你打交道的人留下一个深刻的印象,少操心改变世界的事儿(或者压根就别想!)。很有可能的是,你改变不了世界;即使你真想这么做,世界也并不会因为你嘴上说说就改变。

边走边摸索

在企业经营中,许多焦虑都来自这一点:管理者意识到公司走上了错误的方向,可由于“计划”在那儿挡着,调整方向为时已晚。“我们按计划执行了啊!”把一个糟糕的想法执行到底——只是因为在某一时刻它看上去像是一个好想法——是一种悲哀的、对精力和人才的浪费

40小时足矣

如果按照每周40小时的步调,你想做的事情做不完,那么你需要锻炼自己的选择能力,把真正该做的事情挑选出来,而不是延长工作时间。在我们认为“必须做”的事情中,绝大多数压根就没必要。这是个选择,而我们的选择往往都挺糟糕。

保护主义

在Basecamp,我们把保护员工的时间和注意力视作最重要的责任。如果员工无法集中注意力,专注地工作一整天,你怎能期望他们把工作做好呢?被切分得七零八碎的注意力,根本就不能算是注意力了。

高效比高产更重要

高产是用来形容机器的,不是用来形容人的。把一定数量的任务填到一个时间段里去,或者力求把更多任务塞进更短的时间里去,这是毫无意义的做法。机器可以每天24小时、每周7天地连轴转,人不行。如果人们把注意力放在高产上,到最后,他们就会一心让自己忙碌起来。每一分钟都要填满,而且永远有更多事情等着!

高产指的是把时间全部占上——把时间表填到不能更满,然后尽你所能,做得越多越好。而高效指的是找出更多未被侵占的时间,留给工作之外的其他事——留给休闲放松,留给家人和朋友,或者留出时间,什么也不干。

比别人更努力,就能出类拔萃?

良好的职业道德指的不是随叫随到,而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事。尊重工作,尊重顾客,尊重同事,不浪费时间,不给别人制造不必要的麻烦,不做“瓶颈”。职业道德指的是做一个本质上的好人:值得他人信赖,是令人愉快的工作伙伴。

上班时反而没法完成工作,为什么?

你有没有注意过,自己在火车或飞机上能做完多少事?或者在度假的时候(虽然这听起来有点变态);当你躲到地下室的时候;或者在某个周日下午晚些时分,当你无事可做,只好打开笔记本电脑敲键盘的时候。正是在这样的时刻——不上班的时候、远离办公室的时候——你最容易把事情做完。因为这些都是“零干扰”地带。

答疑时段

留出专门的“答疑时段”。在Basecamp,每个特定领域的专家都会公布自己的答疑时段。有些人会把每周二的下午空出来,有些人会每天留出1小时。全凭专家们自己决定。

专家重新收回的时间和掌控感却意义重大。他们的工作状态变得更加镇定从容,不受打扰,可以安心做事的时段增长了,而且,在预先规划好的答疑时段内,他们可以用更加专业的面貌来分享和传授知识,帮助他人。

即时回复

几乎所有的事情都可以等。几乎所有的事情都应该等

等一等不要紧,天不会塌下来,公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定,工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。

错失良机恐惧症

在Basecamp,我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报,向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏,但又用不着了解无关紧要的海量细节。

我们不是一家人

听见某些高管说他们的公司就像一个“欢乐的大家庭”的时候,请你当心。一般来说,他们的意思并不是无论你遇上什么事,公司都会保护你,也不是公司会无条件地爱你——你懂的,就像健康的家庭会做的那样。他们的意思更有可能是:他们要的是单向的牺牲——你的牺牲。

榜样的力量

如果身为老板的你不能以身作则,那你就没法在公司里倡导合理的工作时间、充足的休息和健康的工作方式。当领头羊疯狂地超时工作的时候,余下的羊群铁定会有样学样。你怎么说不重要,怎么做才重要。

信任犹如电池

要想在工作中拥有良好的人际关系,那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对关系的真实现状,你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要,假装工作上的事都是“对事不对人”。这简直是愚蠢无知!事都是人做的啊,情绪必定会影响工作。

不要最后一个才知道

如果老板真心想了解实情,做法其实就在那儿明摆着:开口去问啊!别问那种虚头巴脑、自吹自擂式的扯淡问题,比如“我们怎样才能做得更好?”而是问一些尖锐的实在问题,比如“大家都不敢谈论的问题是什么?”“你在工作中惧怕什么吗?”“你近期的工作中,有没有哪件事是你希望能重新做一遍的?”或者是更为具体的,比如“你觉得我们下一回应该换一种怎样的做法,才能帮助简妮做得更好?”或者“在咱们启动重新设计网站这个大项目之前,你有什么建议吗?

老板的话重千斤

组织的领导者不能总是向员工乱抛想法,做到这一点需极强的自制力。那些想法犹如激起涟漪的小石子,若抛出的小石子太多的话,池塘就变成烂泥坑了。

低处的果子未必摘得到

你认为自己马上就能干成一件事,多半是因为你之前从没尝试过。嗯,这种想法简直是妄想症发作。有时候你确实挺幸运,事情就像你设想的一般简单顺利,可这是极罕见的。绝大多数用户转化工作,绝大多数业务拓展工作,绝大多数销售工作,都像是用石磨磨面——花费大量的力气,取得一点点成绩。确实,积少成多,一点点面粉有朝一日会变成一大袋,可这样的果实是挂在树尖儿上的啊。

别在睡眠时间上自欺

吹嘘自己可以牺牲睡眠,能够没完没了地工作或彻夜赶工的人,往往都没本事取得真正的成就。没完没了工作的神话,都是转移注意力的手段。真是可悲。

简历不重要

你没法单凭简历就在Basecamp找到工作。简历可能会被扔进垃圾桶里。我们一点儿都不关心你在哪儿上的学,你在行业里工作了多少年,甚至也不怎么关心你上一份工作是在哪家公司。我们真正关心的是“你是谁”,以及“你能做什么”。

你首先必须是个好人。要让团队其他成员想跟你一起工作,而不是忍受你。如果你是个“混球”,那你工作得再出色也无济于事。没有任何事情能弥补这一点。

把关注重点放在候选人的人品和工作能力上,免得聘用一个想象出来的虚像。人们很容易被精心编造出来的故事蒙骗。家世高贵,名校毕业,此前就职的公司大名一个个如雷贯耳,怎能不招人爱呢?公司就这样雇到了错误的人,因为他们根据之前的成绩做出判断,而不是当下的能力。

没人能立即上手

对于一个习惯了被上司手把手带着工作的人来说,这种设置会让他很不舒服。到了我们这儿,他们越是习惯原先那种工作方式,需要忘掉的东西就越多。这种“忘记”有可能跟学习某种新技能同样困难——有时甚至更难。

如果你的公司比较小,那么一个来自大公司的人肯定能“帮助你成长”。可是,教一家小公司像大公司那样做事,肯定对谁都没好处。你最好还是找一个熟悉情况的、了解你这种规模的公司会遇到何种挑战的人来帮你。

不做薪酬谈判

雇用和培养新人不仅昂贵,还耗神费力。有这个力气,还不如拿来跟员工——由于公平透明的薪酬福利制度而满意地留在公司很久的老员工——一起做出更好的产品。企图压低员工的薪水,把大家弄得心神不宁,这听上去就不像是好公司的作为。

谁的福利?

在提供这类福利的公司与没完没了地宣扬“尽最大努力工作”的公司之间,总有一种莫名的关联。晚餐、午餐、游戏室、加班到深夜——这些“福利”主要出现在那些每周工作60小时(而不是40小时)以上的公司里。这听上去更像是贿赂,而不是福利,难道不是吗?

图书馆守则

专业人士需要宁静、私密和空间来思考,全心投入工作,但开放式办公室在这方面差劲极了,它没法为他们提供一个安静的环境来做创意工作。

拒绝假“度假”

当公司表现出“可以占据员工全部时间”的模样时,它就酝酿出了焦虑与疲惫的文化。人人都需要有机会全身心地离开一阵子,就像电脑重启一样。如果不允许他们这样做——尤其是在已被批准了的度假期间,那回来之后,他们肯定是疲惫的,而且心里充满怨气。

群聊的害处

重要的议题需要留出时间思考,也需要跟群聊中的其他话题区分开来。如果大家在群聊中讨论的某件事情显然非常重要,就不应该七零八落地一句句发消息,我们就会请大家“把它好好地写下来”。这一条要和另一条准则一起使用:“如果你需要每个人都看到它,就不要在群里说。”为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间,而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。

逼死人的截止日期

项目可以灵活缩减,这一点极为重要。这是因为几乎所有需要花6个月完成的事情,其实都能换个形式,在6周之内完成。反之也是一样,如果不小心控制的话,小项目也能像气球一样,膨胀成庞然大物。关键就在于你要知道哪些可以砍掉,何时该叫停,何时该向前走。

我们不喜欢预估,为什么?承认吧,人类做预估的本事糟透了,但还挺擅长在给定预算之内做事的。如果我们告诉某个团队,他们有6周时间给Basecamp开发一个“超级棒的日历功能”,那么他们干出漂亮活儿的可能性一定比这样做大得多:让他们自己估计一下开发这个“超级棒的日历功能”要花多长时间(结果必定是他们取消周末,累得腰酸背痛地赶工)

固定的截止日期,可变的工作量,如此一来,权衡、妥协和折中就会参与进来,而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期,工作量也不能变的时候,你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。

在短得不近情理的时间段内,完成多到不近情理的工作。“这个重新设计和重新架构的工作要在两周内完成。是啊,我知道下周你们团队的一半人都要出去度假,可这不是我的问题。”在目前的资源和时间条件下,提出不切实际的质量期望。“我们绝不在质量上妥协——周五之前,每个细节必须尽善尽美。无论付出多大代价。”时间段说好了,可工作量却没完没了地增加。“CEO刚告诉我,西班牙语和意大利语的版本也要做,不只是英语的。”界限即自由。切实可行的截止日期,再加上灵活可变的工作量,刚好符合这个道理。但要做到这个,你需要制订预算,摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话

追求独立

团队、小组或个人之间纠缠在一起,无法脱离彼此而独立行动时,依赖就发生了。但凡一个人需要等待另一个人才能行动,依赖就变成了阻碍

承诺比共识更重要

我们甚至在讨论中直接使用这个标准句型。在Basecamp,就某个产品或战略决策进行了激烈的争论后,你会听到这句话:“我不同意,但我会配合你。”

冷静的公司就是这样做的。每个人都有发言权,摆明自己的观点和论据,但最后决定权要交给某一个人。只要人们被真正地倾听了,而且有事实能屡次证明,他们的声音是受重视的,那么,即便这次的决策与他们的想法不一样,他们也会理解的。

知足常乐

1小时内回复客户。每天写邮件给我们的客户成百上千,其中绝大多数应该得到1小时以内的回复。不要自动应答,只要真人客服,而且要快。

多一事不如少一事

最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事

魔力数字3

Basecamp的几乎所有产品都是由3个人组成的团队完成的。3是我们的魔力数字。3人团队一般由两名程序员和一名设计师组成。如果不是3个人,那就是一人或两人,而不是四五个。我们不会投入更多人手来解决问题,而是把问题精简到能被3人小组承担并完成的程度。

小团队可以做成大事,可用大团队来做小事就困难得多,而工作中遇到的一般都是小事。偶然出现大幅进步固然好,可绝大多数时候都是渐进式的小台阶。但大型团队会对这些小改进视而不见。

故意放弃

首先,既然没有哪个客户会付给我们巨款,那么也就没有谁对功能、修改或例外情况的需求会自动自发地跃升到第一位。这就让我们可以自由地开发自己想要的软件,为更广泛的客户群体发声,而不是代表某一个或某几个特殊群体。当你心里没有恐惧,不担心服务不好少数几个超级大客户时,做正确的事就会容易得多。

第三,追求大合同必然会带来某些后果——大客户经理、销售会议、溜须拍马。而我们不愿陷进去。这些东西在销售手册里都写得很清楚,而我们非常厌恶它们。可是,一旦你开启了大门,想从大客户那儿挣到大钱,这些东西就无可避免。再说一遍,谢谢你,但我们不做。

成为一家冷静的公司,关键就在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”,并由此做出决策。关键就在于你得知道,要对哪个部分做出优化。这并不是说任何一个选择都是正确的,但是,不做选择或犹豫不决必定是最错误的。

发布,然后学习

在Basecamp,我们把这种哲学贯彻到了极致。我们不会向任何客户展示任何东西,直到每个客户都能看见。我们不找客户做公测,我们不会问人们愿意花多少钱,我们不问任何人他们是怎么想的。我们尽最大努力做好工作,然后把产品推到市场上。市场会告诉我们真相。

别做承诺

说一句“好的,以后做”比什么都容易。你可以没完没了地许下一堆承诺,直到你把未来的一切精力都搭进去为止。承诺说起来容易,好似也不需要代价,而真正的工作既艰难又昂贵。如果不是这样的话,你不是会立即做完吗?而不是答应人家“以后做”。

重读《把时间当作朋友》

在今年的3月份时,我读了李笑来的《把时间当作朋友》,并写下了一些书摘。到了七月份,因为可能的一些变动,我决定重读这本书。

如何评判李笑来?

他是个很有争议的人物,但于我而言,我认为他做的一些事情依然是值得我学习的,比如写作、比如读书、比如自学。在我看来,我目前和他相比相差很远,那么其间的差距就值得我去学习。择其善者而从之,其不善者而改之。

上面这张图有点「冥想」的意思,冥想是一个我尝试了很多次,但始终没有做好的事情。我一直希望在深圳找到一个合适的线下的冥想练习的活动,实地体验一下冥想。

我自己对于冥想的理解偏向于,冥想让我们从无意识的思考,变为一个有意识的思考。

第一个原因是人希望自己的欲望马上得到满足的天性。一个确定的事实是,几乎每个人都有无穷无尽的欲望。虽然每个人都知道,不是所有欲望都能被满足,但人们仍然不会放弃追逐尽可能多的欲望。

人是多欲望的,我自己也是,这是我自己一直以来的痛苦。想要的太多。

要想跳出去倒也简单。拿出一张纸,将其划分为左右两半,然后做两个列表,左边是“我有的”,右边是“我要的”,逐一罗列。完成后要尽量客观地判断:先划掉“我要的”当中那些无法用“我有的”换取的;再仔细判断在剩下的能用“我有的”换取的那些“我要的”之中,哪些是必须的、必要的、重要的、不可或缺的,并在其上做重点标记。偶尔会有一些“我要的”无法用现在“我有的”换得,却又是必须、必要,甚至不可或缺的,这需要我们认真考虑用什么样的手段再积累一些“我有的”,从而有足够的资本换取那些“暂时换不到但极其想要的”——或努力勤奋,或投机取巧。

学会用已有的东西去置换没有的东西。

最好时常把自己的一些念头记下来,然后与这几条现实对照,看看它们是否与这些现实相符。之后,你会和所有这样做过的人一样,发现自己常常在不知不觉之间被一些实际上完全不现实的念头所左右。这是正常的。但是,通过不时地记录、思考与反省,你会越来越善于甄别那些不现实的念头,进而摆脱它们的影响。这就是差别。很多人一生都不知道自己究竟有多么不现实。之前提到的“既勤奋又懒惰”的人群,基本上都是把这些现实当作老生常谈的道理——视而不见、听而不闻、从不记录、从不反省,才常常作出荒唐的决定,最终堕落到那分田地。

没有试过记录自己的念头,写日记时偶尔会记录一些。可以试试看记录念头。

《张亮的运营思维课》课程笔记

关于训练营的部分

我目前在做的业务中,也的确没有这些东西。目前的打卡基本上没有什么内容,这里提到的值得我学习。

关于自然联想

对于业务的拆解能力十分重要,无论你是产品、研发、还是运营,都弥足珍贵。

关于批评性思维


关于以点带面

一张数据流向图

关于向上管理

对应面试的辅助

关于复盘

那么,怎么复盘呢?

第一,你需要有一条时间轴,记录从这个工作开始到结束的全部时间节点。 换言之,你需要把每一件与复盘相关的工作记录下来,几月几日,完成了什么工作,提交给了谁,对方反馈了什么要求,后续你的计划是什么,甚至上线后你做了什么调整。

第二,你需要记录上线后的数据表现。

上线当天数据、一天后、两天后……,都要清晰记录。

第三,你需要对着这些数据和你的时间轴做出假设。

在这个节点上,我能否选择另外的方法,有哪几种方法可供挑选?假设我做了,会发生什么。

第四,你需要在下一次的操作中来验证这些假设,并同上次一样记录和总结。

这才是完整的复盘。

在复盘中,切忌下面3件事儿:

1、某些节点上存在问题,但不是我的问题,是别人的问题。 你应该思考,怎样才能从你的角度出来,推进这个问题不再发生,不管是你的责任还是别人的责任。

2、因为偷懒,所以快速下一个粗糙的结论。 我见过有复盘说「这次营销效果不好,是因为用户变聪明了」,但实际上深入询问发现并非如此,当数据和结论无法对应,多半是因为偷懒了。

3、有总结,无假设;或者,有假设,无验证。 有总结,就应当有假设,有假设,就必须要验证。否则复盘就只是写报告,毫无价值,不如不做。

关于课程

上述内容摘自张亮的《张亮的运营思维课》,他也是《从零开始做运营》的作者。如果你对课程感兴趣,可以扫下面的码了解详情。