罗永浩

推荐序 当手机都被淘汰，手机创业者还在

• 任何人把一件事情坚持做好几年，我都会对他尊敬有加，因为我吃过这个苦，我知道这种人多半不会浪得虚名。
• 不少用户在使用很久之后，某天突然发现从没注意过的一条阴影、一帧动画，都被设计人员用了细微的心思。用他们的话讲，叫“偏执于甚至没人发现有用还是没用的细节”。有人觉得这不过是龟毛，或者舍本逐末。但要我说，这是手艺。
• 就是你做任何事情，你都在想，这件事情5年、10年后会是什么样。用这个判断往前倒推，你才知道自己当下该做什么，什么看似重要的可以舍弃，什么明显鸡肋的却要保住。

不要试图去补短板

• 一个创业公司5年不倒闭，后面倒闭的几率就非常小了。回头看在2012年和我同时创业的一些朋友和他们已经倒闭的公司，我发现他们一个共同的特征是，试图去补自己不擅长的东西，我认为这样做，比我做过的投入产出比最糟糕的事情还糟糕。
• 你要把自己不擅长、做不好的事情找别人来帮你做，而不是明明自己性格不适合，却非要逼着自己去做。

有些话不敢说了

• 如果我们用科学的、理性的方式对整个行业的买卖关系进行分析时就会发现，最成功的企业通常不是因为产品做得最好，而是其他方面做得好，比如市场营销、宣传、广告、销售渠道等。甚至有的时候只是给分销商利润比较多，也会多卖一些机器，也就是说商业成功的原因是不一而足的。

出乎意料的困难

• 企业的负责人永远不能放弃品牌营销，因为品牌与企业的命运是息息相关的。所以这点还要企业负责人自己掌控，或至少是不能完全放手的。
• 我对工程的要求与走在前沿的那些公司是不一样的，我会要求技术人员把成熟的技术转化成产品。针对这样的工程需求，我认为只要有钱、找对了人，就能满足这个需求。

定义理想主义

• 所谓理想主义，就是不要满足于以赚钱为目标。赚钱只是企业经营过程中的一个自然结果，或者是一项副产品而已，企业本质上还是要有追求的。

创业讲究“聚焦”

• 在懂得产品、擅长做产品的人眼里，这个世界到处都是残缺的。
• 创业的过程，讲究的是一个“聚焦”的概念。你们一定要注意这种产品经理的贪婪。我为这个不知道走了多少弯路，浪费了多少宝贵的时间，特别是在软件领域，我们经常是做了大量的事情之后，才发现这个需求偏离了业务主线。

你适合创业吗？

• 做

如何选择创业方向？

• 当然选对了项目之后，也要努力执行才可以。很多人都想找到一个很棒的点子，然后创业，但是单纯的点子是一文不值的。无论你有一个自认为多牛、多绝妙的点子，如果你接触的聪明人足够多，你就会发现别人也有差不多的想法，而且常常比你想得还要早。所以单纯的点子是不值钱的，一旦想到一个好的点子，就要马上把它执行出来，因为效率很重要。

创业团队如何赢得投资人的认可？

• 还有给优秀年轻人的一个忠告，当一个年轻人远比自己同龄人优秀的时候，他很容易犯的一个错误就是，他坚信以自身异于常人的优秀，带着一帮小兄弟就能够把事情做成。可是对一个见惯世面的成年投资者来说，一个年轻人再优秀也远不如一个优秀的团队。

在什么情况下会选择被收购？

• 企业被卖掉并不是耻辱。企业如果被卖了一个正常价格，谈不上失败，也谈不上成功；如果被卖得很惨，一定是失败；如果高于行情被卖掉，比如资本市场估值20亿，而你卖了40亿，那就是非常成功。

信任是自己“挣”来的

• 不管在职场上还是社会上，别人对你的信任都是你自己赚来的、赢得的，不是别人给你的。所以你不要跟我要信任，你要假设我对谁都不信任。
• 我为什么格外信任那几个人呢？是因为他们用自己的能力证明了我的干涉和过问是愚蠢和多余的，这是他们自己挣来的，不是我给的，你一定要认清这点。如果有一天我什么都不问你了，说明你已经赢得了这种信任，否则你回去想一想我干涉的那些意见，你未必完全同意，但如果你能挑出30%是我对你错的情况，你就不要跟我要这个信任，你要努力做到我可以完全放手，甚至我的干涉是多余的。

越级汇报和越级布置工作

• 即使他们认为顶头上司或主管有问题，甚至是严重的问题，也会一直忍，忍到忍不了的时候就辞职。

职场发展最重要的条件

• 第一肯定是业务水平，如果你业务水平一直很好，但是发展不理想，那很可能是企业有问题。
• 一般说来创业公司和那些已经成功的大公司首先会看重求职者的业务水平，其次，人品和价值观或多或少是要考虑的。
• 创业公司对你能力的要求甚至会更高一些，但它希望你不要关注短期回报，而要关注长期回报。在长期回报上，它与你是站在同一立场上的。所以它可能会侧重于给你一些股权、期权等，但希望你不要斤斤计较眼前每月的工资和福利等。

附录

• 其实还是挺多的，比如我们的产品设计。在有专业的产品线负责人之前，这部分是由我来负责的，作为产品的负责人，我的知识盲区很多，而我同时需要投入很多精力在其他业务上，这就导致我没有足够的时间来了解产品，使得我们犯了不少错。还有就是，如果内部的若干个技术负责人产生歧义时，我应该亲自去了解情况，而不是一味地相信相对资深的人。因为从某种意义上来说，这是管理者一种偷懒的表现，也会导致一些不好的结果。