《非线性成长》书摘

《非线性成长》书摘

推荐语

  • 有璨总结的三条成长曲线——如何快速找到立足于世界的生存技能、如何提升自我的认知、看到更为广阔的世界;如何提升自我的心力去担负起更大的责任。一个人如果能够成功越过这三个阶段,必将获得非线性成长。这本书非常值得当下的年轻人学习。

自序

  • 在一个外部环境不确定性越来越强的时代,我们究竟该如何看待自己的职业成长和个人成长,又该如何获得更快的成长?
    这个问题又可以一拆为二,变成如下两个分支——
    (1)如何才能在变化越来越快的职业和商业环境中,在世俗层面获得更快速的成长,赢得更大的回报?
    (2)对于一个成年人来说,“成长”到底是什么?倘若外部环境始终在不断变化,则每一个人不断努力奋斗,在个人成长的每一个阶段将会面临的问题与所追求的答案又会是什么?
  • 结合过去十几年的所见所闻,我认为,一个成年人的“成长”,也许会经历如下几个阶段。
    第一个成长阶段是:如何在这个世界上生存,并学会依靠规则去赢得基本竞争。
  • 第二个成长阶段是:如何能够看到更大的世界。
  • 而第三个成长阶段则是:如何在看到更大的世界后担负起更大的责任,赢得更大的荣耀和认可,创造更大的社会价值。

前言

  • 围绕上述3个概念,还有3句话想要分享给你——
    (1)一个环境长期越稳定,线性法则在其中就越适用;相反,如果一个环境变化越快、越频繁,则非线性法则越容易在其中起主导作用。
    (2)对绝大多数人而言,我们当前所处的这个世界是复杂且充斥着“非线性”的,但“非线性”不等于无序。找到某些在非线性的世界中适用的基本规律和法则,对于你的成长至关重要。
    (3)即便世界的本质是非线性的,在每一个非线性系统内,也存在高度遵循线性法则的局部。任何个体或组织,本质上都需要线性法则和非线性法则交替发生作用,才能更好地驱动其发展与成长。

1.3 第三阶段(2009—2011年):互联网下的加速成长和运营职业生涯

  • 一个新的行业内获得一项扎实的新技能,需要满足两个条件——
    (1)你此前已经拥有某项具体的相关技能,且对之还算熟悉。
    (2)你需要把自己置身于用到该项新技能的真实环境中,进行大量实践练习,唯有这个过程才能把此前那项“相关技能”转化成为一项新技能。

02 非线性世界的真相与基本规律

  • 薇娅称,颇为不顺的电商生涯,是她创业以来最灰暗的日子。不断地自我怀疑,身体和心理状态都变得非常差,和老公也经常吵架,但这一段日子也是薇娅人生的一笔重要财富。她相信只要脚踏实地,尊重商业规则,做好产品,服务好用户,就一定会有收获。后来薇娅入驻淘宝直播,每天坚持直播,最终成为业内公认的“淘宝第一主播”,多次创下直播带货纪录。她说:“现在回过头来看,从线下实体店主,到天猫店主,再到如今的电商主播,很多东西都在改变,但当初支持我走过来的这套价值观到现在都没有改变。”

2.1 重塑自己的职业发展观

  • [插图]
  • 假设整个社会的社会基本结构与制度相对稳定(至少不至于每年或每2~3年都产生巨大变化和波动),但影响职场人士最多的商业环境注定持续剧烈变化,旧的模式、行业和企业都注定不断被颠覆,企业的平均寿命显著更短,各种职业岗位不断更迭和消亡,我们如何才能确保自己在整个社会分工与生产回报体系中拥有不可替代性和绝对竞争力,走到更高的位置?
    我的答案是:你创造商业价值的能力或是深刻理解商业逻辑的能力要变得更强。
  • 身为一个普通人,身处非常动荡和不确定的商业/职业环境下,要想在职业成长这个充满束缚的游戏下更好地通关,你的最佳选择是两种:要么,你依靠某种技能成为一个业内顶级的、位于Top 3%-Top 5%的专家;要么你努力让自己成为一个优秀的商业操盘手。

2.2 “S型曲线”与“第二曲线”出现的必然

  • 第一个阶段,称为积累摸索期。这个阶段的你,因为刚刚进入新的竞争环境,对这个环境的规则、基本情况等都还不熟悉,也没有做好准备在该环境下面对激烈的竞争,因此,需要花一些时间来摸索和试错,也需要在一些实践过程中不断修正自己的基本认知,检验自己在新环境下的实力和竞争力是否足够。
  • 然后就进入第二个阶段——快速成长期。
    在这一阶段里,你对于新竞争环境下的一些规则和情况已有较为充分的了解,也通过实践积累了一些微小的业绩,对自己的工作能力有了一些基本的自信。
    于是,接下来你必须做好准备,让自己不断到竞争更加激烈、压力更大的一线战场上,在竞争中不断赢得胜利,取得成绩——唯有成为一个在局部战场竞争中不断赢得胜利的人,你才能让自己进入快车道,获得足够快速的成长。
  • 正是这种背负压力和直面竞争的状态,以及从中取得成绩和获得肯定的欲望,激发我更大的潜力和战斗力,也让我变得更加自信和强大。
  • 最后一个阶段则是成熟衰退期。
    到了这一阶段后,你在某一竞争环境下可能有了不错的成绩,你的竞争力也获得了不少人的认可,于是,你可寻求的挑战在该环境下变得越来越少,你的成长速度开始逐渐放缓。
    如果把横轴当作时间,纵轴看作我们的个人价值,再把这3个阶段合在一起,就构成了典型的职业成长“S型曲线”。
  • 倘若你位于一个变化极大的行业内,身处一条职业成长赛道,花了超过3年时间仍然没能让自己进入快速成长的轨道中,那么无论原因是什么,对你而言都算不上是积极的。
  • 自2014年开始,易到的整体业务数据再也没能超过滴滴,差距反而被越拉越大。
    到2016年,易到已难以为继,作为中国互联网出行市场的开创者和先行者,最终一步步滑向了失败的终局。
    而滴滴依赖着自己强悍的战斗力和在“大出行”版图下一条接一条的成长曲线,成为中国互联网具备代表性的一家准巨头公司,估值达到数千亿美金,是移动互联网浪潮下创业成功的典范。
    以今天的眼光看,周航看清了“小战场”的情况,却没能看清“大战场”的战局,过早地让自己固守在一个特定竞争赛道中,进入“线性增长”的惯性轨迹,没能在“大战场”的战局及时开启“第二曲线”,这是易到失败的核心原因之一。对此,周航本人在《重新理解创业》一书中也有极为深刻的自省和深思。
    对于易到的失败,所有有过创业经历的人都会倍加感慨——很多时候,一个商业机会往往因为新技术、新商业逻辑的变化而出现,但这样的机会注定有其特定的时间窗口,若你没能把握住机会,则机会必然属于其他人。
    因此,如果你无法在特定时间内在大战场上通过无数条小“S型曲线”让自己持续走高,勾画出一条美丽的大“S型曲线”,则你必然会在这个机会面前失败,或者说,这一类成功的机会就已经不属于你了。
  • 以今天的眼光看,周航看清了“小战场”的情况,却没能看清“大战场”的战局,过早地让自己固守在一个特定竞争赛道中,进入“线性增长”的惯性轨迹,没能在“大战场”的战局及时开启“第二曲线”,这是易到失败的核心原因之一。对此,周航本人在《重新理解创业》一书中也有极为深刻的自省和深思。

2.3 头部效应——在每一段职业经历上跃迁的秘诀

  • 总而言之,头部效应就是你若在一个领域成为头部,就能够在该领域得到最高价值的回报,或是拥有该领域最高的势能。
  • 身为一个工作年限还不那么长的从业者,在单一一条职业竞争赛道中要想顺利通关,进入势能更高的职业轨道中的关键,在于你必须在当前赛道中努力成为Top 20%的“头部选手”。
    并且,在一个稍低势能的赛道中成为头部,价值远大于在一个高势能的赛道中当一个普通选手。
  • 第一条曲线上的A点是观察点。企业的发展处于这个点上时,应开始培育或实施一个新的计划,让自己可以逐渐过渡到新的成长曲线下。A点可能是一家企业抽出身来仔细考察自身的发展现状,并考虑建立新曲线的最佳时间点,不用太早,也不宜再晚。
  • A点,差不多恰好也是个人在上一条成长赛道中进入TOP 20%区间的时候。
    所以,当你在原有的成长曲线下成为Top 20%的头部选手,你需要思考、探寻和建立自己的“第二曲线”,在“第二曲线”上投入一些资源和时间,这样的节奏能够更好地让你应对成长的焦虑和适应环境的变化。甚至,你可能要允许在一定时间内,两条曲线同时存在。
    关于如何培育和探寻自己的“第二曲线”,我在《运营之光》一书中提到过的“ABZ法则”或可作为参考[5]。
    最后,我不妨把前面几节内容放到一起,围绕“第二曲线”和“头部效应”再做一些总结,以便你加深印象——
    (1)在每一段职业经历中,你的最佳成长路径是一条“S型曲线”。
    (2)对于个体的职业成长,“第二曲线”的出现是一种必然,且有可能你的职业成长需要跨越多条“第二曲线”。
    (3)在你的职业生涯中,从一条已经逐渐进入瓶颈的成长曲线中跨越“非连续性”的鸿沟,成功进入新的成长曲线中,需要两个基本前提——
  • 当你在原有的成长曲线下成为Top 20%的头部选手,你需要思考、探寻和建立自己的“第二曲线”,在“第二曲线”上投入一些资源和时间,这样的节奏能够更好地让你应对成长的焦虑和适应环境的变化。甚至,你可能要允许在一定时间内,两条曲线同时存在。
  • 最后,我不妨把前面几节内容放到一起,围绕“第二曲线”和“头部效应”再做一些总结,以便你加深印象——
    (1)在每一段职业经历中,你的最佳成长路径是一条“S型曲线”。
    (2)对于个体的职业成长,“第二曲线”的出现是一种必然,且有可能你的职业成长需要跨越多条“第二曲线”。
    (3)在你的职业生涯中,从一条已经逐渐进入瓶颈的成长曲线中跨越“非连续性”的鸿沟,成功进入新的成长曲线中,需要两个基本前提——

2.4 成长赛道、线性竞争和非线性竞争

  • 我对以上两个故事的思考是:一个人或组织要想追求成长和发展,需要持续在两个维度上有所提升和突破,一个是线性维度的提升(如增加自己某项技能的熟练程度),另一个则是非线性维度的提升(如升级自己的认知或升级自己的思维模式、组织系统、商业赛道等)
  • 那次课里,老师说了一句话:真正的国学,绝不提倡直接出世,而是提倡先充分入世,再从中思考和发现出世的可能性。真正的佛家信徒更倾向于认为,唯有先成功入世者,方可真正出世。
  • (1)竞争是分不同层次的,成长也是。
    (2)在同一个操作系统下,你的成长一定会遇到天花板和瓶颈,就像一条“S型曲线”一定会趋于平缓甚至下滑一样。
    (3)到底是打补丁还是升级操作系统,在成长过程中,这注定是个问题。如果你的硬件基础尚不过硬,直接就装最新最复杂的系统,反而会走火入魔。

2.5 两条“一级成长曲线”与N条“次级成长曲线”

  • 你在技能曲线或是商业认知/系统思考成长曲线下的成长,背后一定是由至少一段或很多段具体的职业经历综合构成的。
  • 从更加微观而具体的层面来说,你的职业生涯早期,必然注重技能的精进,你需要在一段又一段的工作经历中增补或提升自己的具体技能,并力求在每一段职业经历中都让自己成为“头部选手”。
  • 只要你让自己持续处于这种状态中不断上行,也许某一天,你会发现,自己似乎已经来到一个全新的成长阶段——你的“商业认知/系统思考成长曲线”已悄然开启。
    就像我的“商业认知/系统思考成长曲线”,正是在我的第4条“次级成长曲线”——也就是第一次创业的过程中,伴随我遇到的各种命题和挑战而悄然开启的(如图2-13)。
  • 要想在职业成长这个充满束缚的游戏下更好地通关,你的最佳选择是两种:要么,你依靠某种技能成为一个业内顶级的、位于Top 3%-Top 5%的专家;要么你努力让自己成为一个优秀的商业操盘手。
  • 只要身处一个快速变化和竞争激烈的环境中,无论是一个行业、一家公司、一个产品、一类竞争模式的发展,还是一个人在一个特定岗位或环境下的成长,都会遵循“S型曲线”的规律——要么,它们不会成功,其成长发展过程呈现出一种杂乱无序的状态;要么,它们的成功遵循某种特定的范式,经历早期的缓慢发展、中期的快速指数级成长以及后期的增速放缓甚至衰退。
    ——
    3 你个人职业成长的最优选择,很可能是需要在3年左右的时间窗口内,找到自己可依赖的“成功范式”,进入快速成长期,让自己在这段职业经历中画出一条美妙的“S型曲线”,而不是呈现出一种杂乱无序的状态。
    ——
    4 头部效应就是你若在一个领域成为头部,你就能够在该领域得到最高价值的回报,或是拥有该领域最高的势能。相反,如果你无法在一个特定领域内成为头部,则你的整体竞争力在该领域将大幅削弱。

3.1 职业生涯早期,如何应对“不知道自己适合做什么”

  • 第一,想要拥有一个让自己足够确信的答案,你得具备两个基本前提。(1)你已经有足够多的实践,尝试过很多事情,知道很多事情是如何发生的;(2)在你做过的很多尝试中,至少有1~2件事已经能够做到七八十分的水平,比大多数人做得好。
  • 第二,换一个视角来说,我认为一个人要明确职业方向,往往源于这样一种感受:你觉得某件事,可能是非你不可的,是你必须回答的命题或必须做好的事情。
    这样的命题或事情,一般来自两个方向:
    (1)你曾经在某个地方或某一类事上受过很严重的伤,并且经历了种种努力后走了出来。于是,由于你受的伤足够严重,你很自然地产生某种强烈的念想——希望更好地帮助其他人也从这样的伤痛中走出来。即“是什么拯救过你,你就用它来拯救这个世界”。
    (2)你发现自己身上具备某种天赋,让你在某件事上明显做得比绝大多数人都要出色,能够创造出一些独特的价值,还能获得很多人的认可。于是你认为不应该辜负你所拥有的天赋。

3.2 职业生涯早期,如何应对“转行难”

  • 一个人从A行业转行进入B行业,往往会面临两类主要障碍——一是新技能的习得,二是思维方式、认知的转变和升级。
    前者,比方你想要转行做在线推广,但从来没有做过任何跟在线推广相关的事,包括文案、渠道开拓、数据监测和分析等,啥也不会。
    而后者,则比方你和一个朋友同样拿到了一个货要卖,你可能只能想到老老实实找渠道、线下发传单、电话销售等形式,人家却能想到一大堆比如线上社群合作分销、众筹、大V朋友圈背书,甚至是货本身以超低价格出售,然后再通过其他方式盈利等稀奇古怪的玩法。
    而这两个障碍,对不同状态的同学来说,要关注和解决的优先级事实上是很不一样的。
    通常来讲,我的建议是——
    假如你的工作经验在2年以下,自身尚不具备某项过硬的业务技能(比如销售、文案、策划等都可以视作业务技能,而“过硬”的意思就是你能通过该技能带来显著的业务成果)的话,你应该重视“新技能的习得”大过“思维认知的升级”。
    而如果你已经有了好几年工作经验,具备某项非常过硬的业务技能,或者自己能够独立负责一项小业务(比如已经是某个线下店的店长,负责门店整体收入),那也许你应该重视“思维认知的升级”大过“新技能的习得”。
  • 直接说几个原则性的东西——
    (1)如果业务技能还不扎实,直接进行大量“思维认知升级”的学习,很可能是没什么用的。就像当我们无法在“做到”上到达一个新的高度和临界点之前,我们“知道”得越多,往往越痛苦。
    (2)要解决“技能习得”的问题,必须花大量的时间进行实践和训练,而不能仅仅看一堆东西。如果你是一个大学生,看了《运营之光》100遍,却连一段文案都没练习写过,相信我,这本书不会给你带来任何实质性的帮助。
    (3)要解决“思维认知升级”的问题,关键可能在于你要进入一个高质量、高段位的圈子中进行高强度、高密度的业务交流碰撞,而不是依靠“看书”“看干货”。
  • 通常靠谱的方式有几种:
    (1)自己尝试着刻意练习并依靠自我学习进行突破。比如试着做出个几千粉丝的微信公众号。
    (2)尝试着参与到一个能给你提供实践机会的组织或团队中,义务为其劳动,并获得指导和反馈。
    (3)参与某个能够给你提供大量真实实践机会和高质量反馈的课程。
    一般来说,上面的(1)只适合极度自律或自我学习能力超强、学习速度超快的人;(2)有时可遇不可求;至于(3),则更适合大多数人。

3.3 工作0~5年,面对多个职业机会如何选择

  • 针对这样的“两难纠结型”选择,我总结了一套“4+4”方法,帮助大家思考和判断。第一个“4”是拥有“4个基本认知”,第二个“4”是叩问自己“4个问题”。我们先从“4个基本认知”说起。
    基本认知1:如第2章中所说,一个人的职业成长,有两条“一级成长曲线”,分别是技能曲线和商业认知/系统思考成长曲线,唯有第一条技能曲线达到一定高度后,第二条商业认知/系统思考成长曲线才会开启。
    而对工作5年以内的从业者而言,可能要优先考虑技能曲线,以此为切入点进行思考,然后再重点考虑商业认知/系统思考层面的提升。
    基本认知2:一个人在职业成长中,要想最终进入通关状态,终极出口只有两种,一是成为一名顶级专家,二是成为一名优秀的商业操盘手。
    基本认知3:“头部效应”无处不在。无论是短期在一家公司特定岗位上的发展,还是长期形成自己在整个行业内的竞争力,如果无法成为“头部选手”,将无法获得更大的收益,也会面临掉队的风险。
    另外,如果你真的很难做到在当前赛道中成为头部、赢得竞争,也许可以考虑向回一步,先退回到次一级、难度更低的二线战场中,成为一个毋庸置疑的头部选手,再携带二线战场所获得的头部势能,重返原有的一线战场。
    基本认知4(这是之前没有提到过的认知):在一个商业组织里,可能存在4类不同的业务部门,在0~5年阶段里,你面临的任何一个具体的职业,都会是这4类部门中的某一个。
    这4类业务部门分别是——
    (1)成熟核心业务部门。
    (2)探索型业务部门。
    (3)成长型业务部门。
    (4)非核心业务部门。
  • 所谓成熟核心业务部门,指的是在一家比较成熟的公司和组织内,构成业务最强壁垒和行业竞争力的部门,也往往能够直接影响公司生死存亡的部门。
    典型比如——
    » 百度负责搜索产品和商业广告产品的部门是百度最核心的两个部门。
    » 腾讯内部与社交关系链、广告有关的部门,或者用户和收入规模极大的游戏工作室等都可能是腾讯的成熟核心业务部门。
    大家必须理解一点:如果一家商业组织能够健康地发展起来,形成规模,那么在它的核心业务分支下面必然存在一套高技术含量的、较为复杂的工作方法和模型。
    比如百度的商业产品的架构、流量收入模型,或者其搜索产品的搜索结果排序算法、搜索关键词匹配策略等,都会是百度这家公司非常核心、非常有竞争力的东西。假使你进入类似这样成熟公司的核心业务部门,学习和掌握了很多这样的复杂工作方法和模型,那你在行业内将具备更高的价值和竞争力。
    第二类业务部门是探索型业务部门。
    一般来说,创业公司,或者负责大公司里的探索型项目或全新产品线的,都属于探索型业务部门。
    在一个探索型业务部门里,巨大的机会和风险会并存——如果一个探索型项目获得成功并发展壮大,作为早期成员的你一定能从中获得巨大的收益,但与此同时它也存在非常大的不确定性,甚至有可能在探索过程中,产品方向、业务模式等反复变化,这是探索型业务部门的常态。
    行业内,我们看到的探索型项目成功和失败的例子都很多,例如微信就是探索型项目成功的巅峰代表——但你可能不知道的是,在2012年前后,腾讯内部至少有6~7个团队都在做一款类似微信的产品,只不过其他几个团队最终都失败了而已。
    第三类业务部门叫作成长型业务部门。
    成长型业务部门其实是探索型业务部门的下一个阶段。就是说:相比探索型项目而言,已经形成了产品模型和业务模式的基础,当前需要解决的问题是快速增长,更关注增长速度和效率。
    如果以一个创业公司来看,处于A轮到B轮融资阶段的创业公司,大抵近似于成长型业务部门的状态。
    如果以大厂来看,2017年上半年字节跳动旗下的西瓜视频、火山小视频,或者2017年下半年到2018年上半年的抖音,都是成长型业务部门的典型。
    第四类业务部门是非核心业务部门。
    这一类部门在一家商业组织内,通常不直接对核心业务目标负责,一般工作压力不大,也比较稳定。
    同时也意味着,如果一家公司遇到困难或危机,需要裁员,往往第一时间对这样的业务部门开刀。
    举个可能不恰当的例子,比如支付宝或腾讯的公益频道(这并不代表公益不重要或没有价值),或者某些行政等职能支持部门,就属于这一类非核心的业务部门。
  • 我认为,在实际进行判断时,你需要逐次通过“4个问题”来帮助自己决策。
    问题1——
    你是否真的追求远超于其他人的成长速度,并愿意为此承受更大的压力?在这样的预期之下,你的短期现实生活压力如何,能承受的最低收入预期大抵处于什么水平线?
    这里你必须理解,如果你想找一个收入很高、成长空间很大、有很好的领导带你、公司也很知名、工作机会稳定,其实可遇不可求,或者说,概率不高。
    所以,千万不要因为在网上看到有人找到了这样“完美”的工作机会,就以此为标准来要求自己。
    相反,你需要理性一点,做好准备:如果成长速度、空间、收入、公司品牌等几者不可兼得,你自己选择和判断的优先级到底是怎样的。
  • 问题2——
    你觉得自己是否具备极强的野蛮生长能力?
    我们该怎么判断一个人是否具备极强的野蛮生长能力?
    我的经验是,你可以思考:假设你接手了一个你从来没有做过的事情,只有一个模糊的目标,没有清晰的达成路径,也没有人系统地指导你,在这种情况下你是否能找到各种办法和途径去学习、借鉴、模仿,然后在推进这件事的过程中变得越来越好,越来越强大?
    假设答案是Yes,大概率你是一个野蛮生长能力很强的人。
    如果答案是No,可能你的野蛮生长能力就弱一些。
  • 你是否已经拥有一个明确的长板职业技能,或你是否已经有了明确的职业方向(例如什么行业、什么岗位等)?
    一般来说,如果某一项技能,你觉得自己比其他百分之七八十以上的人都要强,工作起来更高效,产出也更显著,它就可以被视作你的长板职业技能。
    假如你已经有这样明确的长板职业技能,你面对职业机会的选择和决策时,应该尽量围绕怎么进一步加强或者放大自己已有的长板来展开。
    道理很简单:把这一长板发挥到极致,你更有机会成为一个小领域的头部,从而为自己收获更多的红利。
  • 问题4——
    你更希望最终成为一个顶级专家,还是成为一个业务管理者和商业操盘手?在这个问题上你是否有明确的倾向?
  • 作为一个工作0~5年的人,面临很多职业机会时,为了做出更优、更适合自己的选择和判断,你可以逐次问自己这样几个问题——
    (1)你是否真的追求远超于其他人的成长速度,并愿意为此承受更大的压力?在这样的预期之下,你的短期现实生活压力如何,能承受的最低收入预期大抵处于什么水平线?
    (2)你觉得自己是否具备极强的野蛮生长能力?
    (3)你是否已经拥有一个明确的长板职业技能,或你是否已经有了明确的职业方向(例如什么行业、什么岗位等)?
    (4)你更希望最终成为一个顶级专家,还是成为一个业务管理者和商业操盘手?在这个问题上你是否有明确的倾向?
    在上述4个问题都有了更明确的答案后,你的选择可能会更加清晰。
  • 我认为这样的“黄金”职业机会可能有3种——
    (1)如果你能找到一个你特别信赖和认可,无论在视野、技能各方面都远胜过于你的人,他还愿意手把手带你,那这类机会值得你选择。
    (2)如果你有机会去一个很成熟、知名的商业组织,到它的核心业务部门中了解和学习其中非常有技术含量、非常复杂的一套工作方法和它的整个体系结构,这也是一个超级有价值的机会。
    (3)如果有机会加入一家已经走入正轨、开始高速成长的公司或业务部门(类似2018年的抖音),即便你自己啥也没想清楚,也极大概率可以获得这家公司或这个业务快速成长带来的红利。

3.4 如何超越那些早期职业起点远高于你的人

  • 第一种机会,是选择进入一个伴随着新技术、新模式而出现,短期发展还完全不确定、甚至有些混乱无序的全新行业里,只身承担各种不确定风险,去换取随着这个行业的快速发展和在行业内接触到更多高质量信息来源、先进的工作方法而为自己带来的成长加速度。

3.5 成为一个顶级专家或优秀商业操盘手的具体路径

  • 成为一个顶级专家的路径是比较明确清晰的。首先,你找到某项技能或称手艺,是你特别喜欢或擅长的,并且,你这项技能的学习能力,至少不比大多数人差。然后,你需要做的就是不断精进,让自己从一个新手一步步成为顶尖高手。
  • 首先第一关,你需要在该项技能上超过50%的人,成为中等以上水平——一般来说,只要你在某项技能上拥有属于自己的方法论,做出还不错的业绩,不输于行业平均水平就可以了。
    要想闯过这一关,你只需要投入大量时间,系统地研究和学习行业内的成熟高手,找到可遵循依赖的方法论,然后进行大量的刻意练习,巩固自己的技能就可以了。需要注意的是,在这一阶段,选择什么方法论不太重要。一个领域内方法论可能有很多流派,就像营销领域,讲定位的是一派,华与华方法可能又是一派;运营领域里,可能三节课的方法是一派,那些专门玩流量的又是一派,诸如此类。对一个新人来说,选择哪一派并不重要,重要的是,你选了一派自己认同的方法论后,最好能够深入地研究它、了解它,并充分实践、内化、吃透,让自己做出足以胜过大多数人的东西。特别忌讳的是看了一大堆不同流派的经验或者方法,但哪一派都理解得不透不深,也没有做太多实践和刻意练习,陷入“看了听了一大堆,却发现然并卵”的状态。
  • 一般来说,度过这个阶段最常见的方式有两种,要么你进入一家公司,有很多问题要解决,也有个有经验的前辈愿意认真带你;要么你找到了行业内的前辈或高手系统总结提炼后的课程、书籍或其他学习素材,你通过参加课程、研读书籍并付诸实践等方式让自己度过这一关。就像是在产品经理、运营、新媒体、营销等领域,三节课的课程已经比较体系化了,口碑也不错,可以把它作为一个你的选择。
  • 接下来,是第二关——你要在这个领域内超过80%以上的人。
  • 成为头部的20%需要什么?我的答案是:你需要一份被大部分人认可的代表作。如果你是做销售的,你需要拿下某个重要的客户;如果你是做设计的,你需要有一份能拿出手的作品案例;如果你是做裂变营销的,你需要做出来一个至少在小范围实现刷屏和显著增长的案例;如果你是写文案的,你需要写出一份赢得广泛传播或是售卖转化效果特别好的文案。
  • 再接下来,是第三关——从Top 20%跻身Top 10%。
    如果你已经依赖自己的代表作成为Top 20%的选手,要想继续往前走,你要想办法与这个领域大家公认的顶尖高手建立连接,与他们进行交流,并从他们身上学习大量经验和心得,让自己成长得更快,在继续前行的路上获得很多高手的赋能。
  • 再往上,成为Top 5%的选手,你就要通过不断地实践和创造,在整个行业内拥有更大影响力和更具有穿透力的代表性案例,无它。
  • 如果你想管理和操盘整个系统的运转,甚至重新定义和设计整个系统的结构,你得熟悉整个核心模块的逻辑、构成,知道它们是如何运转的。在一家公司内也是这样,要想成为一家公司的操盘者,你必须知晓这家公司所有的核心业务模块是如何运转的,有哪些关键节点,风险和机会往往来自哪里等。
  • 所以,一定要意识到,如果你的目标是成为一个商业操盘手,那你要选准一个行业,先从某个业务环节切入,在一家或多家同类公司通过轮岗、谋求新的职业机会等方式熟悉多个业务环节,慢慢成为一个业务模块的负责人,再然后,继续通过轮岗或参与重大项目等方式深度了解和熟悉多个业务模块的运转,进行更宏观和整体的思考,慢慢懂得如何经营一家公司。

3.6 如果在某个职业成长赛道中“失败”

  • 如果想在某个领域成为一名头部选手,一个人必须具备两个前提条件——
    (1)你已经具备某些在该领域获得成功的独特能力或经验。注意,“独特”是指你身上的某些能力或经验,或者你创造的价值,是有点“稀缺”的——这个世界上,稀缺的东西才更有价值。
    (2)你清晰地给自己定义了一个竞争赛道,在这个赛道充分发挥你的长板能力。
  • 只要你积累的经验和成果足够多,这些实践、经验和成果汇总到你身上后,必然凝结成为某些只属于你的独特优势和机会。你也必然伴随着实践和积累的增加找到某些你能干得比其他人更好的事情。
  • 经过漫长而深刻的思考,交了无数学费后,傅盛有了几个含金量特别高的答案——
    (1)与其竞争,不如不同。
    (2)在一个不断演化的世界中,一个人过去的成功和成就,一定有其局限,甚至可能成为其未来沉重的包袱。
    (3)在竞争特别充分的领域,更好的战术是:以点带面,单点爆破。赢得破局点,才更可能赢得整场战争。
  • 希望你在读完本章之后,脑海中属于自己的职业成长之路,越发清晰起来。
    1 如果你刚进入职场,又缺乏明确的职业方向,我对你最大的建议就是:不妨先聚焦在某一两件至少你不那么反感的事上,先不管不顾地努力让自己做到七八十分的水平,并在此期间尽量多尝试和接触一些新的工作内容,这样,你才能慢慢对自己形成更清晰的判断。
    ——
    2 如果既没有职业目标,也不清楚职业方向,可以先让自己大量补充一些通用能力的缺口,增加自己身上的多面手特质。类似写作、结构化表达、PPT、Excel、演讲、高效召开会议、活动组织与执行等,应该算得上横跨绝大部分职业的通用能力。
    ——
    3 珍惜和利用好职业生涯的前五六年,迅速完成一些基本积累,并谋求进入那些具备跃迁式成长机会的赛道中去打拼、努力和发展,而不是等到自己已经工作8~10年、陷入职业瓶颈和困境后再来感慨生活不易、人生艰难。
    ——
    4 如果你的目标是成为一个商业操盘手,那你要选准一个行业,先从某个业务环节切入,在一家或多家同类公司通过轮岗、谋求新的职业机会等方式熟悉多个业务环节,慢慢成为一个业务模块的负责人,再然后,继续通过轮岗或参与重大项目等方式深度了解和熟悉多个业务模块的运转,进行更宏观和整体的思考,慢慢懂得如何经营一家公司。

4.1 系统思考能力的价值与习得

  • 系统有大有小,但任何一个系统必然存在着——
    (1)该系统的特定功能和目标。
    (2)某种特定的系统结构。
    (3)诸多相互影响的系统要素。
    (4)系统运转中的各种约束规则。
  • 系统思考能力到底该如何提升?
    我的个人经验和建议是——
    首先,你在一个领域内要有足够丰富的实践,并能够熟练解决各类单点技能问题。
    如果你在一家互联网公司负责用户增长,却连基本的“转化率如何提升”“怎么写文案更能吸引用户”“用户留存率比较低该如何分析”都没有实践过,也完全不知道如何思考,那么当你拿到“如何为一款产品搭建一个增长体系”这样的命题时,注定是懵的。
    其次,在对应问题面前,你要能够看到并深刻理解一类已经被验证行之有效的系统模型,并用它理解和思考部分问题。
    好比在用户增长方向,AARRR模型就是一类非常经典、被无数公司使用并验证过的模型。你先充分理解它,并通过它思考如何为一款产品搭建增长体系。
    再次,你也需要在同一个领域或同一个问题下,看到更多相关的系统模型,或者是来自其他专家或高手理解的系统模型——在同一类问题面前,不同的高手有可能拥有完全不同的思考体系。
    在这一过程中,你还要不断深入去思考更多系统模型之间的关系、差异,以及背后的原因,只有这样,你的系统思考能力才能逐步提升。
    好比在用户增长领域,当你已经深刻理解AARRR模型,你应该看到更多类似RARRA、用户金字塔、RFM分层等相关模型,并不断结合各种案例思考它们之间的关系和差异,只有如此,你才能慢慢在脑海中形成类似的认知——
    » RARRA和AARRR是一类用户增长模型,本质上是因为一家公司的业务逻辑不同,决定了其适用增长模型的不同。
    » 任何一家公司,随着其用户行为的丰富和用户体量的增加,想要获得更大的增长,必然需要精细化运营,也就需要进行用户分层运营,而用户金字塔和RFM就是最常见的两类用户分层运营模型。
    在任何一个领域,你只有在以上过程中反复实践和自我修炼,才能获得系统思考能力的提升,全无捷径。

4.2 商业世界中的两种高质量思考习惯

  • 我们已经提到,任何一个系统都有如下分支构成——
    (1)特定的功能和目标;(2)特定的系统结构;(3)诸多互相影响的系统要素;(4)系统运转中的各种约束规则。
    若把“商业竞争”看作一个系统,它的目标就是让所有公司和个人在充分遵守各种商业竞争规则(即约束规则)的情况下,通过制定自己的竞争策略,合理执行并赢得竞争,获得收益。
  • 第一种思考习惯是:始终关注价值,而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。
  • 不要把思考的焦点放在“这件事有多难被解决”上,而是以“这件事的背后有多大价值,到底值不值得我们投入足够的时间和精力去解决”为思考原点。
    只有这样,你才有机会去解决那些“价值更大”的问题,并从中获得更大的收益。
  • 2.降低成本,提高效率
    第二种思考习惯是:始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可以提升2倍以上的可能性和机会。
  • 在我们的实际工作中,不是每个人都会关注那些“现有工作流程及业务链条中有机会把效率提升2倍以上”的事,相反,大部分人都在被动地等待接收命令。
  • 而对于形成了类似思考习惯的人,他们总会在工作中关注那些效率低下的事,也总会主动关注和思考是否有改善的可能。
    如果你总是带着这样的思考看待工作,一定会发现有很多效率低下的问题。
  • 第一,当你面临一件事要不要做,或者遇到某个问题很难被解决的时候,要优先关注“事情被解决后的价值有多大”,而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。
    第二,要始终关注和思考现有工作流程和业务链条中各种效率可以提升2倍以上的可能性和机会。
    如果能把这样两个思考习惯从认知内化为自己条件反射式的习惯,并在实践中不断深化对它们的理解,我相信一定能够带给你巨大的收益和帮助。

4.3 商业环境中的“竞争策略三级思考法”

  • 我想至少给你一个足够简单的小工具,让你具备最简单的系统思维,并开始有意识地发现和遵循一些底层规律,思考得更加全面和长远,为自己制定更好的竞争策略。
    这个小工具,姑且叫“竞争策略三级思考法”,如图4-6。

    图4-6
    按照“底层逻辑—中层机制/规则—上层打法”的三级层次来描述这个系统的结构,也许没有那么严谨和完善,但对于初步建立系统思维的朋友而言,易于理解,也更能指导你的思考和实践。

4.4 如何向顶尖高手学习,提升制定策略的能力

  • 而用户运营方面,乐纯则遵循着一个“1-9-90”模型来开展所有工作。我觉得“1-9-90”模型几乎适用于所有的品牌。无论你做什么样的产品,你都会发现你的受众目标最终可以被分成1%、9%和90%这三个人群。
    简单而言,就是培养1%的“死忠粉”和重度参与者,让9%的人与你持续互动并深度认可你,然后寻找效率更高的方式服务好90%的人。
    一般来说,任何一个品牌在刚刚起步时,有可能大部分用户都是1%的“死忠粉”,但是到了一定体量之后会有一个非常稳定比例的分层,就是1%,9%,90%。
  • 最终,1%的人会跟你一起研发产品,创造很好的内容。9%的人会经常分享,你推了好的内容他会转发到朋友圈,买了你的东西他会去晒。但是真正为你贡献最多收入的用户还是90%,他们只是买买买,是你的品牌最终服务的用户。

4.5 如何预见未来,面对极度激烈的竞争环境做出高质量决策

  • 傅盛多次提到他相信两个非常重要的事——
    (1)只要把规律想清楚,至少创建一家价值一百亿美元的公司是可以用方法论和公式推演出来的。
    (2)一件事的成败,战略是否领先决定了80%。
  • 战略=(方向×10)×执行力
  • 对这个公式的基本解释是:执行力是战略的一部分,但好的战略,无须依赖好的执行力。
  • 傅盛给出了自己方法论中的一个核心组成部分。
    预测—破局点—倾尽全力,这是傅盛的战略制定三段论。
  • 一个较优的预测方向是:你能创造一个缺少竞争者的新市场,且这个新市场中你有很大的机会成为垂直领域的第一。预测完后,就用侦察兵模式进行快速验证,看看这个方向是不是真的往下一打井,很快就能出水。
  • 而傅盛认为,好的破局点,满足3个特征:极简、差异化和自增长。
  • 傅盛认为,对事的管理,本质上可以回归到3个词——目标、路径、资源。
  • 当对事物有了全面深刻的认知之后,目标应该足够简单,足够聚焦。
    简单意味着说出来所有人都很容易理解,能够迅速达成共识,只有这样的目标才易于向全员传递。比如,“完成一个品类的全面建设”不算是一个足够简单的目标,而“做一堂半年内超过30000人付费报名的爆款课程出来”更像一个比较简单的目标。
  • 聚焦则意味着一段时间内,目标是唯一的。目标如果无法聚焦,路径和资源也很难聚焦,很容易形成撕扯,举步维艰。一旦无法聚焦,一个人很容易做出一种“每个地方都买一点保险”的决定,但这往往是最糟糕的决定。
  • 找到一个明确、简单、聚焦的目标,接下来就是想清楚实现路径。
    目标和路径之间,互为因果。有了明确的目标,才能推出来路径,而在路径上的执行动作和资源投入全部到位,才能支撑目标的达成。
    围绕一个目标,路径的拆解要足够细致,要知道大目标由哪几个子目标组成,这些子目标之间有无先后依赖关系,以及每个子目标下的关键动作和手段是什么。
    所以,定目标时要做减法,有了目标想清楚实现路径时需要细致地做加法。
  • 总体而言,傅盛的观点是:让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量,增加判断的量。他相信,有时候,执行难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。
  • 因而,一个优秀的管理者,要不断去假设:如果只花一半时间,事情能不能变得更好?然后再不断验证假设,在这一过程中找到更优解。
  • 对于前者,需要确保自己接触到的信息足够优质、有效;至于后者,假如你已经是一个管理者,尽量让自己在做思考、决策、对外获取有效信息的时间大于60%。
  • 时间的投入方面,如果你对自己所处的领域还不具备全面的认知和判断,就应当优先解决这一问题。如果你在自己所处的领域上获得了较为全面的认知,则需要定期了解行业动态,从一些不同领域的关键人处获取一些关键信息,让自己可以不断预见未来,做出更优质的假设和决策。
  • 傅盛的哲学是,越是身处绝路,越要不断向外看,获取更先进、更前沿、更具有差异化的认知。因为既然已是绝路,很可能内部已经无解。
  • 认知,几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的,技能再累加,也就是熟练工种。而认知的差别是本质的,是不可量化的。
  • 但我觉得如果是放眼到所有人来看,这里还需要区分。
    第一,可能只有5%的人能进入“通过比拼认知来进行竞争”的状态,绝大部分人的执行能力之差,可能根本谈不上拼认知。甚至如果你的执行能力不到位,认知越升级,你可能越焦虑,因为你没有足够的能力消化和践行这些认知,于是认知就变得毫无意义。
    因此,对于95%的人来说,或许应该优先关注能力的提升。而对5%的人来说,的确如傅盛所言,比拼认知可能是第一位的。
    第二,认知往往意味着对一个复杂事物的全面理解。一个人的高质量认知,很可能来源于充分的实践。就像一个人如果没有在教育行业里认真做过2~3年营销、课程研发和服务,很难彻底理解教育这项业务的一些本质。
    第三,即便一个人进入认知升级的轨道,真正的升级也必须依赖“优质的信息输入和思考沉淀”、“不断面对和解决大量复杂问题,践行和验证新认知”二者的结合,缺一不可。
    综上,对于傅盛的认知升级论我想做一点补充——
    » 认知升级的前提是知行合一,如果你尚无法做到,必须优先补充行动能力。
    » 在未建立起较为全面、能够让你看到一些规律和未来的认知之前,优先补充和提升自己的实践能力及经验,并不断反思,之后再更多地关注先进优质的认知。

4.6 顶级高手进行复杂思考和决策背后的简单法则

  • 张小龙决定微信朋友圈不做硬广告、决定微信群的界面和按钮设计、决定微信小程序怎么做、微信公众号怎么做,很可能都来自“好产品不应该长期无效占用用户的时间”这样一个基本价值判断原则,并在一些商业法则之间综合考量进行的决策。
  • » 稳定的需求、稳定的解决方案、可预期的收益空间,才能支撑一个新行业或一个新模式的持续存在。
    » 产品价值=(新体验-旧体验)-换用成本。产品价值成立,一个产品才有发展壮大的可能。[4]
    » 任何一个商业组织或商业产品,必然存在追求更大收益回报的动力。商业能力不够强大的组织,将很可能被其他组织吞并。

4.7 通过系统思考“向外”寻求成长

  • 1 所谓“系统思考能力”,是一种整体性的思考方式,要求你从一个系统的目标、整体结构和各种系统要素中思考,最终寻找到一个围绕实现目标的最优解。
  • 2 商业世界中的两种高质量思考习惯:
    第一种思考习惯是:始终关注价值,而非具体问题的执行路径、难度和过往经验。
    第二种思考习惯是:始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可以提升2倍以上的可能性和机会。
  • 3 商业环境中的“竞争策略三级思考法”:
    第一个问题——所在的行业/业务有哪些基本规律?
    第二个问题——你所处的平台/生态内有什么竞争规则/常见玩法?
    第三个问题——你面对怎样的竞争对手,有什么机会或优势?
  • 4 在商业环境中如何做管理:
    一是对事的管理,本质上可以回归到3个词——目标、路径、资源。
    二是对人的管理,要学会识别关键人,搞定关键人,赋能和授权给关键人。让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量,增加判断的量。他相信,有时候,执行难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。
    三是对自己的管理,一是管理自己接收到的信息,二是管理好自己的时间。如果你已经是一个管理者,尽量让自己在做思考、决策、对外获取有效信息的时间大于60%以上。

5.1 解读所谓“心性成长曲线”

  • 在公司的经营和对外表达上,更应当克制,恪守“行胜于言”,在自己做得尚不足够好之前,减少妄言。

5.2 一个人的内在成长——打破边界和建立边界

  • 假如你认为自己“无所不能”,那你该如何选择,又该如何与团队内其他人共处?
  • 这些“不断打破边界,发现自己的可能性”,以及“不断建立边界,明确自己的使命和局限”的过程,也许正是一个人内在心性成长的过程。

5.3 心性成长曲线下的终极命题与3种修炼

  • 他还曾经有一句名言,那就是:“面对一件不满意的事情,有三种选择,一是忍耐,二是走掉,三是去改变它。”

5.4 我的心性曲线成长之路

  • 但是,打破边界这种事,并不是绝对真理。要知道,人性,有贪。假如一件事可以持续给你带来正反馈,慢慢地,你面对它的态度和立场就会倾向于变成一种无节制的索取。
  • 以往,我的世界里,一是得失成败,二是个人成长,三是目标使命,有且只有这三个维度,并倾向于认为,三维世界就是全部。而到了将近而立之年,看得多了,知道得也多了,开始发现更多以前看不到的东西,开始知道,三维也只不过是这个世界的一个局部而已。三维之上,还有众多维度等待着我去发现和体验。
  • 我相信,每一段重要或杂乱的经历,都会给自己留下诸多牵绊,只有认真完成了一些思考,才能与那些过去挥手作别,此后心无旁骛,既往不恋,纵情向前,重新启程。
    恰如苏格拉底所言:没有检视的人生不值得活。
    又恰如一句谚语:一个人或一个组织,只有充分理解了自己的过去,才更容易清晰地知道自己未来该向何处去。

6.1 应对不确定性的两种武器

  • 比如,在看待很多公司和产品的发展上他都会回归到这样几个基本问题上来——
    » 这是一类怎样的需求?是否刚需?用户决策成本是高是低?使用频次是高是低?
    » 核心产品或服务是否已经标准化?如果还没有,距离标准化还差什么?
    » 当前市场上供需两侧的情况是怎样的?市场格局最终是垄断型的还是松散型的?
    » 该类产品可能的壁垒在哪里?目前行业内的竞争态势是怎样的?
    有了这样一套规律和逻辑后,他开始运用这些逻辑进行实践,对大量市场和产品的发展进行预测,并不断与人交流,或在实践中获得反馈。在这个过程中,他发现自己对于很多问题判断的准确性逐步提升。
  • 其一,向外看,付诸理性思考,发现这个不确定世界中的局部基本规律,通过系统思考和专业主义,让很多事情变得可控,让自己拥有依赖一些基本规律对复杂系统推演和预估的能力。
  • 其二,向内看,回归内在的信仰、热爱和坚持,让自己成为一个即便身处复杂环境,仍可保持内心稳定的能量体。一旦内心足够坚定强大,能量充盈,你将在内心深处获取“无论外面风吹浪打,我自岿然不动”的稳定能量,从而天然拥有某种独特的确定性。
    无论是向外看还是向内看,本质上,都离不开理性和思考。这也正是个人可以对抗不确定性的根本。
  • 我猜,这也是为何帕斯卡会说:“人是有思想的芦苇,我们的全部尊严,就在于思想。”

6.2 以“系统思考+专业主义”应对不确定性

  • » 要学会用好各种模板。比如在三节课,我们有关于一个项目立项的模板、对一个复杂议题进行思考和讨论的模板、对一个岗位进行工作复盘的模板等。这些常见模板可以保证大部分团队成员很快在文档使用方面上手,提升协同效率。
    » 作为团队负责人,只要做好表率,比如自己先做一个完整清晰的文档同步给大家,让大家感受到通过文档进行信息同步的好处。大家只要尝到甜头,使用文档的动机就会迅速提升。
    如果“不会做”的障碍与“没有动机做”的障碍都解决了,剩下的,作为管理者只需要提要求并做好赏罚就好。
  • 在三节课,经过一小段时间的摸索后,我们总结出来一套行之有效的“远程协作业务管理三板斧”。它能够做到:让一个CEO或一个部门的负责人,一周只需要2~3次核心会议,就能做好整个团队的目标管理,并确保业务进展顺利。从而让中高层管理者把时间聚焦在重要的思考和决策上。

6.3 以“内在坚守和热爱”对抗不确定性

  • 美妙人生的关键在于你能迷上什么东西。

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