推荐序一 文化，奈飞成功的原动力

思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新

企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。

奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的

现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己

人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。

前言 自由与责任，奈飞文化的核心

勇于尝试新鲜事物、敢于犯错、不惧重新出发，最终收获成果

21世纪的企业VS.20世纪的管理方法

即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励

像管理创新那样管理员工

管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的

01 文化准则1 我们只招成年人

建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么

每个人都渴望与高绩效者合作

尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要

你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作

不要让规章与制度限制了高绩效者

如何做到只招成年人1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。4．不要让规章和制度限制了高绩效者。

双向沟通，注入好奇文化

双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

永远不要低估问题与想法的价值，无论它们是哪一个层级的员工提出的。

员工的无知，是管理者的失职

就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题

和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的

让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作

他们最想从工作中获得的是持续学习的机会

思考一下你能做的每一件事，基于现有资源，为员工提供尽可能多的信息，这样才能帮助他们更好地为企业助力。

人前人后言行一致

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。

学会给出受欢迎的批评

给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变

自上而下树立坦诚的榜样

我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习

坦承成绩，更要坦承问题

信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙

透明文化，让错误无处遁形

如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问

坚持你的观点，用事实为它辩护

有自己的意见，坚持自己的立场，在大多数时候让自己意见正确

商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身

数据并不带有观点

他们已经看到，即使有各种支持数据，项目依然会失败

基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。

基于事实≠真实，对观点进行不断审视

热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无私。

要解决观点分歧，就将辩论公开化

奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。

你建立的是团队，不是家庭

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿

员工的成长，只能由自己负责

保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性

人才保留不是团队建设的目标

我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些年的苹果或微软一样

我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

不与面试者谈薪酬

在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字

简历之外，更能看出匹配度

他重新定义了什么是“我的团队”，“我的团队”就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行。

永远在招聘

候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。

保证每个人都获得市场最高水平的薪水

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

08 文化准则8 离开时要好好说再见

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

取消绩效评估流程

如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它

废除绩效提升计划

关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开

高敬业度不代表高绩效

错误的承诺只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。

员工评估的一个算法

：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情

如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能同时得到所有东西。

联想到了“天才就是1%的天赋+99%的汗水”这句话。这句话很经典，如今可能仍然挂在各小学的墙上。当然， 还有人说，爱迪生还说了后半句“没有这 1%…”。

回到这句话，如果我们专注于勤奋，不去做“创造性”的工作和遵循创造性的工作方式，那么对于我们来说，我们自己的工作是否具备创造性？我们是否尝试让我们自己的工作更加可持续、可迭代？勤奋很重要，但思考同样，甚至更加重要。

此外，上面这段话，还可以联想到“学而不思则罔，思而不学则殆”，勤奋 = 学，创造性 = 思。思学结合，才是正途。

我认为所有的组织中基本只有两种类型的人，一种是把工作视为一项使命的一部分，另一种是为薪水工作。我希望我周围的人都是和我有相同需求的人，即那些为了自己而把事情弄明白的人。我说话很坦诚，也希望我周围的人说话坦诚。我为追求我觉得最好的东西而奋斗，而我希望他们也一样。当我觉得谁做了什么蠢事时，我会直说，同时我也希望他们在我干了蠢事时直言相告。这样做将让我们所有人获益。在我看来，强大而富于创造力的人际关系就是这个样子的。以任何其他方式运行的组织都将是低效的、不符合伦理的。

让我回想起前段日子和公关团队、其他团队的同事一起吃饭。当公关团队的 Leader 问到“你们谁是真正喜欢自己在做的产品”时，全场六七个人竟然只有我说自己喜欢自己的产品时，我是非常惊讶的。我惊讶于他们都是“为薪水”工作的人，也让我不由得担心产品的发展。如果产品团队的人都是“为薪水”而工作，那产品能向上走多远，可想而知。

明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面；而轻浮的人跟着感觉走，做出情绪化的反应，对于热门的东西一拥而上，不热的时候又马上放弃。

颇有巴菲特“价值投资”的味道，关注基本面，知道因为什么而买，知道因为什么而卖。

这是一个可怕的、代价高昂的失误，而我不能做出太激烈的反应，比如把罗斯炒了以儆效尤，告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的，所以这么做只会促使其他人隐藏错误，而这将导致更大、代价更高的错误。

从那时起，任何时候出现任何性质的不良结果（如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等），交易员都会记录下来，然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题，我们的交易执行机制不断完善。

犯错不可怕，可怕的是犯错而不暴露出来，从而导致更大的错误。

对于一个机构、组织、团队来说，如何合理、快速的让错误暴露出来，的确是个问题。

如果事情出了岔子，你必须写入日志，写明其严重程度，并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生，记入日志，你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦。通过这种方法，问题会被呈送到管理者面前，这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志（现在我们称其为问题日志）是我们的第一项管理工具。后来我明白了，管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用

用一套程序确保问题会摆在桌面上，同时确保问题根源会得到剖析，这样才能实现持续的改进。

我自己能不能有一个错误日志呢？借助错误日志来三省吾身。说干就干，先在 Day one 里建立一个错误日志，并产生一个模板来反省自己。

模板内容：错误发生时间、地点、错误的严重程度、相关人员、错误原因、后续解决方案

Shortcuts + Day One 模板地址：https://www.icloud.com/shortcuts/6576ed99b8534ad2b2471fc58e3488da

1．把我们的真实想法摆在桌面上；2．存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；3．如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方式（如投票或者拥有清晰的权威），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

桥水的团队沟通原则，可以参考。

一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你自己都做不好。

管理是一门非常重要，值得学习的技术和艺术。

我相信正确的人彼此合作并与计算机合作，才是成功的关键。

人解决创造性问题，机器解决执行问题。

My Principle

• 自动化优先：我做事习惯自动化，每当做一件事时，就会思考如何将这件事自动化，从而降低我在这件事上投入的精力，比如今天文章中的 Shortcuts 的快捷方式，就是一个很典型的例子。借助 Shortcuts ，我可以快速完成一些重复性工作，解决我遇到的问题。

书摘

想要追求卓越，你就必须挑战自己的极限，而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振，这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了，但这不一定是失败，除非你自己放弃。信不信由你，但之后你的痛苦将会逐渐消散，你在未来将会迎来很多其他机会，尽管当时的你也许看不清这些机会。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训，学会谦逊和极度开明的心态，从而增加你成功的概率，然后继续挑战自己的极限。

在我们眼前的事情，总是会被放大到最大，让我们以为我们所看到的事情，就是世界上最重要的事情。可绝大多数事情都是这样的，当一切事物到了我们的眼前，就变得巨大无比，以至于我们看不到其后的生活与事件。忘记了，我们除了眼前的苟且，还有诗和远方。

我们并不是预测经济环境中发生的变化，然后根据这些预测调整投资组合，而是在变化发生时捕捉它们，不断调整我们的投资对象，以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。

大环境不是我们所能左右的，对于我们这些市场中的绝大多数人来说，能够抓住市场中的机会，才是我们应该做的。而这些机会，并非我们可以预测得到的，我们只能通过不断的提升自己，让自己去适应市场，适应机会，才能更好的去达成自己的目标。

思考

从第二段书摘中，我其实在思考的是，如果我将这个选择换到自己的职业领域中，那我们应该如何预测职场的变化呢？显然我们无法预测，我们所能做的，无非是随着行业的变化，不断调整自己的定位，跟随行业的变化而变化。

Note

每一天，我们每个人都会面对纷至沓来的、必须做出反应的各种情况。假如没有原则，我们将被迫针对生活中遇到的各种难以预料之事孤立地做出反应

昨天读错了，读的是 Super Thinking ，不过，看到原则中的这一句的时候，还是挺有感触的。如果说 Super Thining 讲的是 Mental Model ，将其带入到《原则》中来，他代表的便是 “原则”，指导生活的“原则”。

从这个角度来看，我们对于此类“原则”也好，Mental Model 也罢，应当是海纳百川，有容乃大，尽可能多的去收集这些原则，并去实践这些原则，从中筛选出适合我们自己的原则，抛去不适合我们的原则。

同时，我们也可以基于此，试着去描述自己的原则，将自己的原则分享出去，和别人交流自己的原则。

我犯下的代价惨痛的错误使我改变了看问题的角度，从“我知道我是对的”变成了“我怎么知道我是对的”。

如何找到自己的原则？对需要有对的理由，错要有错的原因。当你明晰事件的前因后果，才能明白何为真正的原则，不然你所掌握的原则不过是在一个特定范围下的原则，而这个你不清楚的范围，才是最可怕的。你不知道原则适用在何处，不知道适用什么样的上下文，下一次的使用，可能会让你踏入深渊。

不仅是在市场上，而是在几乎所有方面。同时，与失败比起来，我对乏味和平庸的恐惧要严重得多。

对于很多人来说，平平淡淡过一生是 Best Choice ，如果你读到这里，建议先思考自己是一个追求卓越的人，还是一个得过且过的人。

两种人生无所谓好与不好，重要的是，开心就好，适合就好。倘若你生性淡泊，那平平安安过一生很适合你。你必须明白，自己想要的到底是什么！

当政府决策者向你承诺他们不会允许货币贬值发生时，不要相信他们。他们越是坚决地做出这样的承诺，局势也许就越严重，因而货币贬值即将发生的概率也越大。

你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人身上发生的事，因为如果你不这么做，你就不知道这些事情会不会发生在你身上，而且一旦发生在你身上，你将不知道如何应对。

所有行为（如宽松的货币和信贷）都会产生与该行为大致相称的后果（在这个例子中是更高的通胀率），这会引起一个大体相同的反向反应（货币和信贷的收紧），以及市场的反转。

这句话让我想起了达里奥的视频“经济机器是怎样运行的”，值得你花时间去看一看。

必须确保任何一次押注，甚至赌注组合，都不能使自己的损失超过可以接受的限度。

到底上多大的杠杆，是个问题。

在这方面有实践经验的人告诉我农业经营的过程，我把他们告诉我的东西组织成模型，然后使用这些模型考察随着时间的推移这些不同部分之间的互动关系。

构建模型很重要，有了模型，下一次就可以富用模型。

换个角度来看， 有一本书叫做《为什么精英都是清单控》，其实这里的清单，也是一种模型。不同的是，清单是一个线性的模型，而真实环境下的模型可能拥有十分复杂的条件和依赖关系。

以此进行下一步考虑，其实应该有一个工具可以辅助人们构建模型，利用模型。从这个角度来看， 人人都应该学习编程 —— Every one can code。

实际上，桥水基金也是大量的使用计算机来完成决策，如达里奥的原则一样，知行合一。

My Principle

• 找到适合自己的规则，然后，按照规则玩：这世界上有太多的人喜欢随便找一个规则，然后不停的试探规则的边界，试图突破边界去获取收益。与他们不同，我更喜欢在一开始选择一个适合自己的规则，尽可能的大，然后给予这个边界，做自己想要做、应该做的事情。戴着镣铐跳舞，也是一种美。

原则

1. 选择简洁的“无图案”服装
2. 选择易于搭配的纯色服饰
3. 不带冗余装饰的服装

如何选店铺？

1. 摆放的全部是基本款
2. 能够轻松试穿
3. 对店员的穿着打扮有好感。

只要用低饱和度颜色 不会太难看 另外不要用中文字体

猫叔点评

“事实类的内容，比如某公司发布了一个新产品，你扫过一眼，了解即可；而观点类的内容，重点关注其立场和论据；故事类的内容最难处理，我的建议是只花精力看自己感兴趣的，其他领域的故事还是略过吧。”

“事实类的内容，比如某公司发布了一个新产品，你扫过一眼，了解即可；而观点类的内容，重点关注其立场和论据；故事类的内容最难处理，我的建议是只花精力看自己感兴趣的，其他领域的故事还是略过吧。”

“是否可以作为 Dailyio 会员通讯的选题？
是否可以添加到 DailyMe 每日阅读列表？
是否作为团队头脑风暴的内容？
是否可以成为长期关注的话题？
是否马上就可以完成？”

“对于不满足上述要求的内容，一定要大胆、果断地删掉或关闭网页，你必须相信，互联网是一个巨大的内容仓库，当你有明确的需求，从而知道需要什么内容时，你一定会找得到，而在需求明确之前，不要收藏。”

“摘录：好的句子、观点以及某些超链接；
想法：自己对于工作、生活的灵感与思考；
随手记：某个待办事项；
项目记录：某个长期项目的变化与跟进；”

• 自觉的个性的消失，以及感情和思想转向一个不同的方向，是就要变成组织化群体的人所表现出的首要特征，但这不一定总是需要一些个人同时出现在一个地点。有时，在某种狂暴的感情——譬如因为国家大事——的影响下，成千上万孤立的个人也会获得一个心理群体的特征。
• 群体中累加在一起的只有愚蠢而不是天生的智慧。
• 形成群体的个人也会感觉到一种势不可挡的力量，这使他敢于发泄出自本能的欲望，而在独自一人时，他是必须对这些欲望加以限制的。
• 孤立的他可能是个有教养的个人，但在群体中他却变成了野蛮人——即一个行为受本能支配的动物。他表现得身不由己，残暴而狂热，也表现出原始人的热情和英雄主义，和原始人更为相似的是，他甘心让自己被各种言辞和形象所打动，
• 孤立的个人具有主宰自己的反应行为的能力，群体则缺乏这种能力。
• 我没有必要再补充说，群体的夸张倾向只作用于感情，对智力不起任何作用。我已经表明，个人一旦成为群体的一员，他的智力立刻会大大下降。
• 群体推理的特点，是把彼此不同、只在表面上相似的事物搅在一起，并且立刻把具体的事物普遍化。知道如何操纵群体的人，给他们提供的也正是这种论证。它们是能够影响群体的唯一论证。
• 他的意志是群体形成意见并取得一致的核心。他是各色人等形成组织的第一要素，他为他们组成派别铺平了道路。一群人就像温顺的羊群，没了头羊就会不知所措。
• 领袖最初往往不过是被领导者中的一员。他本人也是被一些观念所迷惑，然后才变成了它的使徒。
• 在议会中也可以看到群体的一般特征：头脑简单、多变、易受暗示、夸大感情以及少数领袖人物的主导作用。
• 意见的简单化是他们最重要的特征之一。在所有党派中，尤其是在拉丁民族的党派中，无一例外地存在着一种倾向，即根据适用于一切情况的最简单的抽象原则和普遍规律来解决最复杂的社会问题。

• 一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
• 不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
• 所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
• 不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
• 如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
• 企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
• 竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
• 一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
• 一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
• 一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
• 如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。
• 所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中，看谁的广告最令人难忘，或谁的公关噱头最精彩，这是经验之谈。

“先求活而不是志死，是面临工程失败的第一选择。无论工程做得怎样，人还在，团队还在，就总还是有机会的。即使力士死了，再找一个，又死了，还可以再找”

摘录来自: 周爱民. “大道至易：实践者的思想。”

就如同我们创业，应当关注生存，而不是如何退出。目标错了，结果就错了。求活，而不是志死。

“许多公司留不住中层的真实原因：目标若只是一事一物，那么该事物被替代之日，便是去留取舍之时。大公司死的产品多，那中层也就换得勤：要么换产品线，要么就换公司。总之，如果将“一个产品”作为目标，那么中层就总在失望中煎熬：熬得住的像油条一样在不同的产品线上翻滚，熬不住的换一家公司继续翻滚。”

….

“中层所必须确保的是对“企业目标”的认可，其次才是“做好当下”的态度与方法。有了这一前提，不因一时一事之得失而奖惩——这样的管理行为才是可以理解的。”

摘录来自: 周爱民. “大道至易：实践者的思想。”

这让我联想到腾讯的中层，经常恐慌因为一个产品的失败而不得不需要面对市场的招聘。