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小公司大多死在优先级不清晰

小公司大多死在优先级不清晰

引言

最近在和朋友在做一些项目的时候,很深刻的感受到了创业公司的一些问题。而其中让我印象最为深刻的是 —— 优先级分不清。

这也引发了我的思考,大公司为什么能成为大公司?小公司为什么总是小公司?是不是有什么是小公司一直没做好的?

思考后我的答案是:小公司往往死于优先级不清晰

作为一个小公司来说,资源不多是正常的,但不是致命的,有多少钱就办多少事就好。但如果你没有钱,却选择做一个不适合自己的事情,或不把有限的资源投放在最重要的事情上,可能最终一定会面临一事无成,最终无法达成自己的预期。

背景信息

我们当时的目标是开发一个项目。一个项目中存在主流程和辅流程。我的观点是优先关注项目的主流程,而不是辅流程。而朋友则会关注一些偏表面的体验、颜色、或一些直线流程的产品功能。这里我们存在了优先级的冲突。当然,最终还是按照我的优先级来做事。

我的观点

在绝大多数的时候,大公司是那个资源更加充沛的角色,这使得大公司可以拥有更多的资源、更多的试错可能机会。对于大公司来说,一个方向的试错,并不会导致大公司彻底死亡。同时,大公司的各种流程的积累,可以帮助大公司尽可能的做出最正确的决策(虽然这个「最」其实是在企业内的最,未必是产品的最)。

但对于小公司来说,由于资源的有限,可能一次失败面临的就是全盘皆输。因此,对于小公司来说,优先级的决策就变得弥足珍贵。对于小公司来说,如果领导者是一个聪明、经验丰富的人,还可以很好的评估项目和工作的优先级,带领大家穿越周期,最终取得预期的结果。但如果领导者不够聪明,或者精力不在做决策上,则大概率走向不好的结果。

分析和评论

不过,这个事情上来讲,也有一点悖论。对于小公司来说,决策会更加重要,但对于小公司来说,招募到一个可用之材也是更困难的事情 —— 因为人才会选择去一些胜率更高的大公司从业,获取更加明确的收益。小公司得到的人才可能往往不是那么的优秀,使的小公司的决策行为更加雪上加霜。

对于小公司来说,需要用更高的赔率去招募合适的人才,才能招到真正优秀的人来一起做事。

结论

大公司因为有标准的流程,即使决策者水平不高,依然可以借助流程提升决策的水平。但对于小公司来说,如果决策者水平不高,大概率会死在路上。好的决策,影响一切企业。


作为一个个人,如果你刚刚走进社会,有机会进入到大公司去感受到大公司的决策流程,那对于你整个从业经验来说都是会有很大帮助的。但如果你没有办法进入到大公司,那么一定要仔细遴选小公司,特别是与小公司的领导者沟通,了解小公司的人领导者是什么样的人,确认小公司的领导者是否是你认可的人。避免浪费自己的时间。

创业公司/小公司可能是每个人必经的道路。但是,我希望你能在这个路上少踩一些坑,走的更稳。

《职场奋斗记》书摘

《职场奋斗记》书摘

个人评分:2 分,不推荐读。

  • 每个人的一生中至少要证明两能能力:获得机会的能力与建立在这种能力之上的工作能力。
  • 实际情况是,一个人的家世背景在职场上起着举足轻重的作用,但这一作用的值是中性的,如果你立得正,行得端,这一值就会是个正数,就会帮助你比别人更容易成功。反之,如果你的行为有差池,做出了有辱家族名誉的事情,那么,这个值就会成为一个负数,值数越高,负面效果也就越明显,所引发的职场动荡与冲击也就越猛烈。
  • 人在职场,你必须要时刻记住为自己说话,如果你不说,别人就更没有这个义务。
  • 人生最可怕的事情,就是命运已经注定。 因为人是靠希望而生存的,未知与不确定性会激发人最大程度的奋斗欲望,一旦失去了这些,人的生命价值就会降低,生存的意义也无从谈起。
  • 命是规律规则,命是这个社会中无计其数的人相互博弈时所产生的利益推动力量,没有人能够掌控这种力量,你最多只能适应它。
  • 你要想通过一条决议,最好的办法就是在会议上突然宣布,由于事发突然,除非与会者之中存在着进退同一的反对者团体,否则,一般情况下,绝大多数人是反应不过来的,忙乱之际无法组织起反攻,等他们阵容拉起,事情已经拍板了。
  • 所谓面试,就是你通过自己的表现要让对方对你由衷钦佩的过程,任何一个招聘者都不可能对那些缺乏信心的求职者产生好印象的。
  • 在这个社会里,越是处于底层的人,越是卖力的苦干,因为那是他们唯一的立身之本。而许多熟谙社会游戏规则的人,却全不管这些麻烦事,他们知道底下人肯定会为了糊口而拼命干的,所以他们只管捞自己的,如果遇到捞得过凶的上司,下面的人多半还会出一个两个的劳模,因为劳模把贪官应该操心的事情全都承担了。 凡是出劳模的地方,必然有着许多贪官,只有贪官才需要劳模替他们卖命,老百姓是不需要这玩艺的。老百姓需要的就是各司其职,各就其位,一个关系理顺的社会,胜过一万个“英明的领导”。
  • 你必须为你自己的位置负责,这才是现实的真理!
  • 我的人生经验告诉我,人在职场有三个阶段。第一个阶段是先做事,再做人。概因一个初入职场的人,不仅对职场的游戏规则一无所知,更有着许多实践知识需要掌握,这功夫只要能够闭着眼睛把事情做下来,就已经很难得了。过了这个阶段,等到你已经掌握了足够的实践知识,能够在工作之中做到游刃有余了,就可以上升到即做人,也做事的阶段,这时候不仅要把事情做好,还要做到方方面面都满意。而到了第三个阶段,就是只做人,不做事了,这一阶段的成功者比比皆是,相信每个人自有体会。
  • 据我的观察,越是不承认组织系统内部存在着分歧的企业,其权力博弈的规则越是混乱,越是缺乏规范与自制
《靠谱》书摘

《靠谱》书摘

  • 不光是咨询报告,还有日常邮件、笔记、与上司的沟通等,一切都贯彻着“先讲结论”的原则。 这样做的好处是能够简洁明了地讲清问题。在短时间内将必要信息传达给对方。
  • POINT =结论 REASON =依据 EXAMPLE =具体事例 POINT =重申结论后结束
  • 开会前必须准备好“议事日程(agenda)”。议事日程其实就是议题。不过“议题”的意思不太明确,而议事日程上会更加明确地列举出“论点”“对最终应该得出何种结论的期望”等。
  • Talk Straight =讲话不要拐弯抹角,要直率、简洁、明确。
  • 首先明确地回答是 Yes 还是 No,接下来进行附加说明,回答对方的
  • 将一些凭感觉想到的问题落实在“数据”上,变成清晰明确的“证据”,更容易让人理解和信服。
  • 毫无经验的新人职场的唯一武器就是数据。 只有独一无二的,自己独立统计的数据才是有用的数据。
  • 在跨国企业里,每个人的思维方式和习惯是千差万别的,这是在跨国企业工作的前提条件。这种差别称为多样性(diversity)。
  • 管理层的人一定比任何人都重视业绩。因此,即使讨论很艰难,只要是合乎逻辑、能和业绩挂钩的方案,他们都会认真倾听。 责任越大,越要区别数据与个人情感。
  • “商务合作其实就是不断地超越对方的期望值;不断地超越顾客或消费者的期望值;不断地超越上司的期望值。”
  • ①这项工作的背景和目的 ②具体的工作成果目标 ③质量要求 ④优先顺序和紧急程度
  • 确认以上四项,如果有模糊的地方就要相互沟通,并达成共识。这是把握期望值,或者称之为期望值的“管理”。
  • 也就是说,着手工作时,在最开始并不能盲目地工作,而要有顺利达到目标的“方法”“思考方式”和“步骤”。
  • 考虑思考方式,就是思考用什么思路才能得到结果。 也就是说,先思考工作的方法,然后再实施。
  • 在着手开始工作前,首先要考虑好用什么思路才能得出结果。 要在方法和步骤获得同意之后再行动。
  • 按下面的顺序推进工作: 1 做出大致的计划,就工作流程达成共识 2 按照流程,开展具体工作
  • 很多人不会放弃并不是因为没勇气,而是因为不明白孰重孰轻。他们认为一切都很重要,做不出取舍,从而无法放弃。 要想学会放弃,需要用逻辑树画出问题的全貌,区别主干部分和枝叶部分。
  • 员工进入咨询公司第一年所学的知识中,特别容易理解,并可以马上掌握的就是云—雨—伞理论。 “天上出现乌云,眼看就要下雨,带上伞比较好。”
  • (事实)“天空出现乌云。” (分析)“因为有乌云,可能会下雨。” (行动)“因为要下雨,所以带雨伞。”
  • 只有现状(=乌云),称不上报告书。 要把现状和分析一并提交给上司
  • 用咨询界的行话就是缺少“WHY SO”,也就是“为什么这么做”。 在做提案时,不能只提出行动计划。要将现状和分析也一并提出。 出现乌云,说明要下雨(现状分析) 要是带上伞就好了(行动) 血糖值在标准范围以上,说明有糖尿病的危险(现状分析) 吃这服药好(行动)
  • 最简单的方法就是添加标题。 写文章时添加以下内容的标题: 事实、现状 我的解释分析 推荐的行动方案 这样的话,自己脑中就有一个清晰的结构了。
  • 为了避免这种现象,开头提到的“先做假设”十分重要。 利用这种方法时,首先在可预想范围内,勾勒出工作的概要。
  • 我们一定要谨记: 没有目标和假设,只做调查研究没有任何价值。
  • 假设→检验→反馈 让这个循环高速地运转,就能高效率地抓住问题的本质。
  • 如果客观的数据结论出乎预料,要坦诚地接受,并从中获得启发,做出新的假设。 如果检验中出现和假设不一样的数据,就要坦诚接受,设定新的假设。
  • 建立假设就是提前准备好目前需要的结论。
  • 越是新手,就越是满足于单纯地追求信息量。
  • 提高商务技能的不是信息量而是动脑。 如何思考问题决定是否能提高商务技能,信息量本身无法提高商务能力。
  • 有主见的思考方法: 在看答案前,留给自己一分钟思考的时间
  • 如果自己在最开始没有思考,那么新乘客的特征也是看完就忘了。正是事前有自己的想法,才会有新的发现。
  • 这里还有一个重要的问题,就是“有自己的想法”并不等于“知道正确答案”。
  • 持有自己的想法,本来就是为了认识自身错误,为了意识到自己和他人想法不同。
  • 客户最终希望从咨询公司得到什么呢?其实很简单,不是“信息”,而是“本质”。
  • 会议记录就是将决策落实到文字作为日后的证据。决策就是指决定的事项内容。比如说:
  • 会议记录 1 记录决策事项、确认事项,需要向相关人员确认 决策的内容 2 记录决策事项,作为日后的证据
  • 简洁地记录已定决策、需要确定的事项,传阅给相关人员确认或决定某些事项。
  • 日期时间 地点 参加人员 本日内容安排(论点·议题) 有以上几条理所当然。以下四个是重点: 已决定的事项 未决定的事项(需要下次决定的问题) 需要确认的事项 下次会议之前的准备(负责人和截止日期) 只要将这四个项目简单清楚地整理、书写出来就是一份完美的会议记录。 做会议记录时,首先将以上项目作为标题写下来。
  • 一旦有图表,就给出一种解释,只得出一个结论。
  • PPT 的基本结构:数据或事实+分析和意见
  • 如果需要更详细的内容,请参考以下书籍。尤其是《麦肯锡图解技术》。此书是同类参考书籍的鼻祖和圣经,我在新人时期利用原版(当时还没有译本)学习 PPT 的展示技能。
  • “做空包”是一种制定工作计划的方法。 简单地说,就是在着手工作时已经有了最终成果或产品的框架结构。 首先对最终的产品做出构想和设计,由此倒推出需要哪些必要的工作,最后将这些工作落实到行动上。这就是从目标倒推当前工作的工作方法。
  • 工作清单做出来之后,就会得到最终成品的轮廓。所以在一开始头脑中就清楚哪些工作可以同时进行,从而安排多数人同时工作。
  • 第一个是负责人:首先要决定谁负责课题管理 第二个是期限:在什么时候完成 第三个是方向:解决课题要采取什么方法
  • 只有对他人有贡献,让对方感觉有价值,工作本身才有价值。这里的关键就是:判断自己工作是否有价值的不是自己而是别人。
  • 你想做的事、你的喜好和愿望都不重要。 重要的只有一点: 给出可以提高客户公司效益的有价值方案。 你是否做到了?
  • 只要是客户认为没有价值的,无论花多少时间去做,也不过是自我满足而已。
  • “会议上不发言的人,其价值是零”——这是咨询公司的价值观。
  • 不发言的人确实不会创造任何价值。即便意见毫无亮点,开动脑筋在会议上提出自己的想法也比什么都不说要有意义。
  • 在不断尝试的过程中,失败无可避免, 即便没有经验,作为专业人员,是否做出了最大努力?
  • 不花时间就做不出好东西。一派胡言! 提升速度,质量也会提高。
  • 迅速,不美观。 不必追求完美,只需尽早完成。
  • “毫无结果”的结果本身就是宝贵的发现。 只要发现“此时的方向有问题”,就能马上调整方向,踏上正轨。
  • 牧田总结说:“我们不要 100 分,不要三天做出的 100 分,而要三个小时的 60 分。”与其花时间从一开始就以 100 分为目标,不如尽早推进工作得出结果,即便是做得粗糙一点也可以。这就是“Quick and Dirty”。
  • 很多人都在一个小组里工作,除了自己以外,还有上司和同事,而团队队员的责任就是不要一个人背负起所有的风险。
  • 要获得别人的信任并非必须有一定程度的年龄和技能。
  • 不要对努力程度本身而承诺。 不要对自家公司的领导而承诺, 要为了工作成果而承诺。 要为了自己所贡献的对象而承诺。
  • 从个人责任的角度看,会认为这“都怪自己能力不足”“要通宵完成”。这些都是以个人为出发点的想法。但要是从承诺的角度来看的话,应以客户为出发点。 因此,如果认为自己能力不够,正确的做法就是求助他人。
  • 兑现向客户做出的承诺是第一位的。 重要的是兑现承诺,不是独立一人完成工作。工作超出自己能力范围时,即使求助他人,也要在期限内完成。
  • 他们理解工作的内涵,并且愿意付诸行动。因此,对于咨询工作,他们乐此不疲。
  • 工作中只可意会不可言传的部分才是对专业人员来说最重要的。
  • “守破离”正是表现了茶道或武士道中传统的师徒关系。 “守”就是遵守,首先要从细节效仿师傅的一举一动,一言一行; “破”就是破除,接触和师傅所教授的不同的想法和做法,拓宽眼界; “离”就是分离,最后超越迄今为止学到的所有做法,孕育出自己独特的技法。
  • 提出最初方案的是上司的责任。 为实现方案设想,率先积极地行动才是追随能力。
  • 新人和项目经理的责任不同。项目经理负责描绘出咨询项目的整体轮廓,安排工作和设计任务。而新人咨询师就需要做好每一个细节。 换句话说就是分工不同。作为新人,我做不了项目经理的工作,同样,经理也无法代替新人做新人的工作。
  • 团队合作是指每个人都承担唯有本人才能承担的工作,朝着团队整体的胜利而努力。
  • 高效工作的秘诀只此一条:彻底甩掉非必要的工作。

书中提到的图书

  • 《边思考边奔跑——磨砺海外工作技能》
  • 《五种力量》
  • 《身价千万才女的工作术(入门书)》
  • 《培养吸金力》。
  • 《framework50 问》
  • 《向拉面二郎学管理》
  • 《掌握外领域“竞争战略”的 23 个问题》
  • 《锤炼优点》
  • 《边思考边奔跑——磨炼世界型人才技能的五种力量》(秋山由香里著)
  • 《咨询师的读书术》
  • 《咨询师的读书术》(大石哲之著)
  • 参考书籍 《锻炼得分力》(牧田幸裕著)
  • 《麦肯锡图解技术》(基恩·泽拉兹尼著 )
  • 《结构化逻辑的 PPT 资料制作秘诀》(大石哲之著)
  • 《POWERPOINT 商务技能~画图·思维锻炼调动积极性的 PPT 演讲》(菅野诚二著)
  • 《外企咨询公司的 PPT 制作术——图解表现 23 个窍门》(山口周著)
  • 《外资金融 Excel 制作术:图表展示法和财务模型组合法》(慎泰俊著)
  • 《麦肯锡图解技术》
  • 《观想力·为何空气是透明的》(三谷宏治著)
  • 《幸福资本论:为什么梵高受穷,毕加索却很富有》(山口扬平著)
  • 《企业参谋》《企业参谋(续)》(大前研一著)
  • 《问题解决专业法——思维与技能》(斋藤嘉则著)
  • 《世界最简单的问题解决方法》(渡边健介著)
  • 《三分钟搞懂问题解决的基本》(大石哲之著)
  • 《麦肯锡教我的思考武器》(安宅和人著)
  • 《用头脑思考》(伊贺泰代著)
为什么你接手的代码总是屎山成堆?

为什么你接手的代码总是屎山成堆?

经常在论坛里看见到一些吐槽:自己接手的代码里屎山成堆,没得选,只能基于屎山进一步维护。

但为什么会是这样?

本质上是从老板的视角来看和从工程师的视角来看问题不同。工程师作为具体的执行者,希望每件事都尽善尽美,提升自身的价值,打造完美的产品。

而作为老板,往往面临的是资源有限,能做的事情又足够多,这个时候需要选择 ROI 更高的事情来做,很容易在不断解决客户问题过程中,累计历史债务。

当然, 我们可以通过一些管理手段来降低历史债务累计的手段:

  • 招募更加优秀的工程师:优秀的工程师往往有着更好的代码品味,叠屎山的速度会更慢一些。
  • 引入 CR 的流程:CR 的流程比单个人开发出现风险的概率更低。
  • 接入自动化测试等手段:自动化测试让屎山降低的过程中,风险逐渐降低。

此外,在解决屎山的时候,同样需要选择,如何解决屎山,以获得最高的效益。

选择,无处不在。

将小事做出彩

将小事做出彩

在逛 V2ex 的时候,看到一个帖子,大体上是说自己工作 7 年,没有什么技术进步,顺便聊一下自己的看法。

做为公司中的职工,我们每个人都有两面:

  • 一面,是公司雇佣我们时所判定的当下面,当下面决定了我们此刻的工种、工作,决定了我们当下的薪资。这也是很多时候我们在做的事情。
  • 另一面,是公司预期我们可以做到的事情,是未来面,未来面决定了我们能否进一步的涨薪、在这个公司继续的任职下去。

公司作为一个盈利机构,主要的任务还是赚钱,所以,我们的工作当中可能大部分时间和精力都在做当下面的事情。而我们作为个体,如果希望自己得到成长,则必须投注精力到未来面当中,才能让自我感到提升,让收入得到提升。

时间上的冲突,让我们无法有充足的时间投入到未来面,而我们又希望得到提升, 就需要从当下面中寻找机会,做既可以满足当下面同时又可以投注到未来面当中的事情。而想要达成这样的目标,我们不能仅仅是 —— 完成自己的工作 。

我们还可以做的是:

  1. 在完成自己的工作之后,复盘自己的做法, 评估是否有优化的空间。
  2. 梳理自己工作过程中遇到的问题和解决办法,提升工作效率。

这样的方法和方式还有很多,如果你不知道什么事情是能够帮你投注未来面的,就以终为始,问问自己,假设未来我还要做这样一件事,什么样的事情可以帮助到我自己?

有耐心,但做事要快

有耐心,但做事要快

今年的年景不好,堂弟虽然学习了半年的前端,掌握了一些基本的前端开发能力,但依然找不到一个工作。这非常的合理,毕竟他之前没怎么学过研发,如果自学很快就能找到工作,让那些科班的同学们如何自处。

但作为求职的人来说,也必须明白,在当下这个环境下,要做到有耐心,但做事要快

有耐心,是指要明确在当前的这个大的背景下,求职并不容易,甚至可以说是非常难。环境不好的情况下,刚毕业的学生是最不容易找到工作的。毕竟作为企业,都希望招募到熟手来加快企业的节奏。在这样的大的背景下,找工作必定是一个漫长的事情。

做事要快,是指虽然在这个大的环境下,求职不容易,但我们需要明确我们做事的方法和手段,尽可能快的获取到反馈,帮助自己更快的识别问题、纠正问题,从而更早的抵达目的地。

这两者并不冲突,同时,也很难。

做让事发生的人

做让事发生的人

在工作和生活中,我们可以选择成为「让事发生」的人,而不是「等事发生」的人。

举个例子来说,假设你需要建造一个猫窝,在资源充足的情况下,你可能马上就可以自己造一个猫窝(或者是买一个猫窝)。但现实情况下可能并不允许你马上就能造一个猫窝。

这个时候,你有两种选择:

  1. 让事发生:你可以选择先查询一下建造一个猫窝需要什么样的物料,并从现在开始,当手头的资源充足的时候,就先去购买对应的物料。直到你凑齐物料之后,再建造一个完整的猫窝。
  2. 等事发生:你可以选择先什么都不做,等待时机成熟之时,自然便有了资源来购买猫窝。

这两种选择最大的区别是「让事发生」的人投入了自己的精力和时间让事情有了发生的可能。而后者则是等待时机的成熟,被动地等待事情发生。但事情往往不能遂人愿,时机可能永远都等不到。

为了让你希望的事情发生,试着变成一个「让事发生」的人吧。

为什么你永远在加班?

为什么你永远在加班?

在之前的文章《辛苦不是坏事,没成长才是》当中,我倡导大家不要关注辛苦本身,而是关注辛苦背后的成长。

而这一篇,我想聊聊为什么你永远在加班?

加班分为三种加班情况:

1. 企业氛围太差

我们绝大多数人都很抗拒那种明明没有事干,但为了解决老板心中的恐惧,不得不留下来做一些没有意义的加班。

对于这种场景,我之前就提过建议,早点跑路,不要把自己的人生和精力都浪费在这种垃圾公司上。如果现在没办法跳槽到好的公司,就把这个没有意义的时间用来学习,助力自己的跑路。

2. 你蹭公司的空调学习

对于很多年轻人来说,生活的丰富度是比较低的,刚刚毕业,没有那么多的业余活动,所以会有不少的时间空闲。

如果是这样的情况,那鼓励你在公司看书学习,蹭公司的空调。只要是脑子正常的老板,一般不会因为你在公司学习而给你很差的评价。

3. 事情真的很多,做不完,需要加班来做

在工作中,大家都会有非常多的事情要去做,你有大量可以做的事情和要做的事情。你觉得自己没办法在 8 小时工作内完成,所以要加班来完成。

不过,在你加班之前,你有没有认真思考 & 评估过你的工作 —— 他们的优先级是什么样的?

你需要加班很有可能不是时间真的不够,而是你做事的优先级错了,优先做了低优的事情,而不是高优的事情。违背了优先级做事,所以需要加班来补充高优先的事情。但现实是很多事情都是可以接受晚一点交付的,那就没必要去着急做可以晚交付的事情。

控制好你的优先级,并坦然接受把最重要,最高优的事情给做完,至于剩下的慢慢做也完全 OK。

公司不是让你来学习的,但你可以在公司学到东西

公司不是让你来学习的,但你可以在公司学到东西

最近堂弟毕业,我让他来和我一起住,顺便学习编程,希望借此机会,进入到互联网/软件行业,借助 IT 技术的力量脱贫。

在指导他的时候,我突然意识到了职场的另一层价值 —— 让你学东西。

我们常说,公司是要盈利的,所以公司不是让你来学习的,公司是让你来干活的。所以,我们更加关注自己在进入公司前的水平。但如果你能够用好公司的资源,确实也可以在公司当中学到东西。

1. 企业为你提供经验

企业通过剥削你,获得利益。但与此同时,你也因为被剥削,而获得了经验,这些经验可以帮助你积累经验、建立壁垒。从而成为一个更加强大的自己,让你能够更好的处理工作,以及跳槽到下一家公司。

2. 企业为你提供老师

在任何一家公司,作为一个新人,你都有值得学习的人。无论是你的直接管理者,还是你的导师,抑或是公司的 CEO。

作为一个新人,你可以放心大胆的去向这些前辈提出你的问题。从我以往的经验当中来看,绝大多数的人都有「好为人师」的「毛病」,所以,当你拿出问题去问他们的时候,他们都愿意给出一些思考的方向,甚至是直接告诉你答案。

当然, 你也会遇到一些人秉承着「教会徒弟,饿死师傅」的理念,不愿意教你,这也是正常的。遇到这样的人,你不要再找他来提问就好了,选择其他人来提问,学习。

总结

资产阶级和工人解决的剥削问题常被提上台面。不过作为打工人,我们既要看到剥削的坏处,也要意识到背后的好处,坦然的接受剥削的坏处,然后巧妙的利用剥削带来的好处,才是一个优秀的打工人。

职场小建议:事事需要 Double Check

职场小建议:事事需要 Double Check

独立开发者孵化器日常工作有感

在职场当中,一个常见的问题就是 —— 我以为我做到了,但其实我没做到。

比如非常常见的:

  • 我以为我和同事说了,但同事说没说;
  • 我以为我把信息同步到位了,但其实没有同步到位。

而一个非常简单的方式可以解决掉这个问题便是 —— Double Check

比如,你和同事说完之后,可以让她用她的理解复述一遍同样的问题。她说的时候便是你进行 Double Check 的时候,你可以很快发现你们对于同样的问题是否有相同的认知,哪些点上你们以为一致了,但其实没有一致。

在协作场景下,上下文的同步无比重要,因此,积极去做上下文的同步,才能做好你的工作。逐渐从职场菜鸟一步步往上走。

不知不觉,从鹅厂跑路一年多了

不知不觉,从鹅厂跑路一年多了

腾讯大厦,我曾经工作过的地方

最近又和朋友聊起来了,顺便让他帮我看看,我从腾讯离职前,写的电子书还在不在,朋友告诉我,还在。哈哈。

如果你是鹅厂的,可以访问 handbook.pages.oa.com 找到我离职前写的电子书。

从鹅厂离职一年后, 过着 Freelancer 的生活,总体来说,还是非常惬意的。生活平平淡淡,但自由,但爽快。后悔么?不后悔。

onCall 别说「报错消息很明确了」

onCall 别说「报错消息很明确了」

今晚在写飞书 Bot ,遇到了一个无法解决的问题的时候,不得已,找到了飞书的 OnCall。但在聊天的一开始,OnCall 的同学便回复了「报错消息很明确了」的回复。 让我开始有点生气。 生气的点在于,作为一个专业的开发者,onCall 之前查文档我还是心里有数的,如果问题可以被解决,我就不会选择进入 onCall 的流程。这样的回复有点质疑我的专业的感觉。 但是,换个角度来思考,onCall 同学可能确实是在忙,有点不爽。可以理解。 那有没有一个更好的办法来规避这个问题?

  1. 回复:「你好,这个报错文档中有对应提醒,是否已经按照文档描述调试过了?」这样的回复虽然含义差距不大,但缺少了「质疑」的感觉。
  2. 直接回复错误码对应的问题(但这部分其实是需要工具支持的,比如帮助 onCall 同学提供一个快速回复的工具,降低成本)

希望各位 onCall 同学都可以规避这个问题,不要陷入 onCall 导致脾气暴躁的环节。