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读书笔记

小白读《原则》3

如果你以勤奋和有创造性的方式工作,你几乎可以得到你想要的任何东西,但你不可能同时得到所有东西。

联想到了“天才就是1%的天赋+99%的汗水”这句话。这句话很经典,如今可能仍然挂在各小学的墙上。当然, 还有人说,爱迪生还说了后半句“没有这 1%…”。

回到这句话,如果我们专注于勤奋,不去做“创造性”的工作和遵循创造性的工作方式,那么对于我们来说,我们自己的工作是否具备创造性?我们是否尝试让我们自己的工作更加可持续、可迭代?勤奋很重要,但思考同样,甚至更加重要。

此外,上面这段话,还可以联想到“学而不思则罔,思而不学则殆”,勤奋 = 学,创造性 = 思。思学结合,才是正途。

我认为所有的组织中基本只有两种类型的人,一种是把工作视为一项使命的一部分,另一种是为薪水工作。我希望我周围的人都是和我有相同需求的人,即那些为了自己而把事情弄明白的人。我说话很坦诚,也希望我周围的人说话坦诚。我为追求我觉得最好的东西而奋斗,而我希望他们也一样。当我觉得谁做了什么蠢事时,我会直说,同时我也希望他们在我干了蠢事时直言相告。这样做将让我们所有人获益。在我看来,强大而富于创造力的人际关系就是这个样子的。以任何其他方式运行的组织都将是低效的、不符合伦理的。

让我回想起前段日子和公关团队、其他团队的同事一起吃饭。当公关团队的 Leader 问到“你们谁是真正喜欢自己在做的产品”时,全场六七个人竟然只有我说自己喜欢自己的产品时,我是非常惊讶的。我惊讶于他们都是“为薪水”工作的人,也让我不由得担心产品的发展。如果产品团队的人都是“为薪水”而工作,那产品能向上走多远,可想而知。

明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面;而轻浮的人跟着感觉走,做出情绪化的反应,对于热门的东西一拥而上,不热的时候又马上放弃。

颇有巴菲特“价值投资”的味道,关注基本面,知道因为什么而买,知道因为什么而卖。

这是一个可怕的、代价高昂的失误,而我不能做出太激烈的反应,比如把罗斯炒了以儆效尤,告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的,所以这么做只会促使其他人隐藏错误,而这将导致更大、代价更高的错误。

从那时起,任何时候出现任何性质的不良结果(如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等),交易员都会记录下来,然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题,我们的交易执行机制不断完善。

犯错不可怕,可怕的是犯错而不暴露出来,从而导致更大的错误。

对于一个机构、组织、团队来说,如何合理、快速的让错误暴露出来,的确是个问题。

如果事情出了岔子,你必须写入日志,写明其严重程度,并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生,记入日志,你就没事;如果没有记,你就会有大麻烦。通过这种方法,问题会被呈送到管理者面前,这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志(现在我们称其为问题日志)是我们的第一项管理工具。后来我明白了,管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用

用一套程序确保问题会摆在桌面上,同时确保问题根源会得到剖析,这样才能实现持续的改进。

我自己能不能有一个错误日志呢?借助错误日志来三省吾身。说干就干,先在 Day one 里建立一个错误日志,并产生一个模板来反省自己。

模板内容:错误发生时间、地点、错误的严重程度、相关人员、错误原因、后续解决方案

Shortcuts + Day One 模板地址:https://www.icloud.com/shortcuts/6576ed99b8534ad2b2471fc58e3488da

1.把我们的真实想法摆在桌面上;2.存在经过深思熟虑的分歧,但人们愿意在相互了解的过程中更改观点;3.如果分歧依然存在,拥有一种大家一致同意的决策方式(如投票或者拥有清晰的权威),以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

桥水的团队沟通原则,可以参考。

一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好,最糟糕的是连你自己都做不好。

管理是一门非常重要,值得学习的技术和艺术。

我相信正确的人彼此合作并与计算机合作,才是成功的关键。

人解决创造性问题,机器解决执行问题。

My Principle

  • 自动化优先:我做事习惯自动化,每当做一件事时,就会思考如何将这件事自动化,从而降低我在这件事上投入的精力,比如今天文章中的 Shortcuts 的快捷方式,就是一个很典型的例子。借助 Shortcuts ,我可以快速完成一些重复性工作,解决我遇到的问题。

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