今晚在写飞书 Bot ，遇到了一个无法解决的问题的时候，不得已，找到了飞书的 OnCall。但在聊天的一开始，OnCall 的同学便回复了「报错消息很明确了」的回复。
让我开始有点生气。
生气的点在于，作为一个专业的开发者，onCall 之前查文档我还是心里有数的，如果问题可以被解决，我就不会选择进入 onCall 的流程。这样的回复有点质疑我的专业的感觉。
但是，换个角度来思考，onCall 同学可能确实是在忙，有点不爽。可以理解。
那有没有一个更好的办法来规避这个问题？
希望各位 onCall 同学都可以规避这个问题，不要陷入 onCall 导致脾气暴躁的环节。
对于很多运营新人来说，社群运营 = 发广告。但，运营推广实际上是会消耗你的 Credit 的。因此，在实际去落地你的推广动作时，最好想清楚你到底想要什么？以及你的动作会损失什么。
举个例子，假设你有一个社群，你可以选择不停的去发广告，这样可以获得足够的曝光，但另一面是，频繁的发布广告，会让你损失你的用户 —— 因为你伤害了用户的体验。
如果你的运营行为本身会伤害用户体验，那么这个行为是否有必要，要认真思考一下。不仅如此，在触达用户时，也需要考量自己的频次，假设你的内容不是刚需，则需要尽可能的控制自己触达用户的频次（你又不是人民币，别人凭什么对你笑脸相迎？）。多次的触达可能意味着让用户困扰，甚至拉黑。举个例子来说，你有没有接到过各种保险公司打电话过来让你买保险的电话？前几个电话可能你还真的愿意接，但随着电话的频次越来越高，你就不再愿意接电话了，而是选择直接挂掉电话，甚至拉黑。
运营并不简单，也并不是任何一个人都能做的。
作为一个产品策划 & 产品运营，我难免会有一些会要开。不过，我始终遵循着在腾讯时的习惯 —— 为自己预留 Focus Time，借此为自己留下属于自己的时间。
有些时候，我需要一个整段的时间来思考一个问题时，我就会选择在日历上预约一个小房间，然后在这个小房间内静静地完成思考。
通过这样的设定，强行将自己拉到一个新的、空白的环境中，确保自己可以有整块的时间来完成思考和内容的构建。
在实际过程中，一些建议
在进入字节之前，我一直在 iPhone 上使用 Calendar 5 来管理自己的日程，简单方便。进入字节后，我将日程的管理转移到了飞书之上，使用飞书来管理的我的日程，方便，毕竟约会议室什么的，确实很舒服。
不过，我也发现了一些问题，出于安全原因，飞书的日历不支持在外部读取，只能在飞书上查看（也正常，毕竟日程里还包含了与会人、时间、地点等信息，真要是泄漏了很麻烦的），那就需要考虑，我的生活日历放在哪里？当然可以放在飞书上，并设置隐私，但总觉得奇奇怪怪的。所以，我还是用回了 Calendar 5。
在具体的使用上，我是这样操作的：
这样有意识的区分可以让我将工作和生活的日程区分开。
在实际操作的时候，一定要注意，不可将生活日历放在飞书中读取，因为这样会让你下意识的想在飞书中加入日程，是比较不方便的。因此，有意识的隔离是必要的。
因为每个人的风险偏好、资金情况、收益时间、收益预期不同。
别人讲投资策略还可以看看，聊投资标的看的意义不大。
我自己曾经是 $NVDA 的持有人，我在 100 美元买入，在 150 美元卖出，这是因为在我看来， $NVDA 只值 150 美元。但实际上，$NVDA 一路疯涨，涨到了 1000 美元，并完成了拆股的动作。
如果我认知到 $NVDA 值 1000 美元，那我不会在 150 美元卖出。
你知道一个股票值多少钱，便是你的认知。认知结合当前的市场价格，就很容易做出投资的决策。
对于大企业的员工而言，我们会有逐渐「制度化」的倾向。因为制度确实帮助我们包办了一切。但作为一个独立的个体。我们既要享受制度化带来的便利，也要警惕制度化带来的问题。
在《肖申克的救赎》当中，制度化使得图书馆管理员老布身上体现带来的淋漓尽致。被关押了 50 年的他，没办法再良好的重新生活在社会当中，最终，以自杀告别。
而对于我们每个人的启示就是，我们要学会主动对抗制度化。主动对抗制度化不意味着你要抗拒企业提供的各种制度。也不意味着你为企业服务一段时间后就离开。
主动对抗制度化意味着你应该学会主动反思企业提供给你的各种价值，以及反思企业提供的价值是否有可以替代的解决方案。在 Netflix 的文化当中，鼓励员工去外部企业面试，也是一种提醒你反思体制化的手段。但所有的这些，都不如我们自己反思「我是否被所在的企业制度化了？」，「除了企业的制度化相关的东西，我们还有一些什么？」
在计算机领域有一个非常经典的业务模型 —— IaaS、PaaS、SaaS，借助这个业务模型的区分，我们可以快速的给自己的产品找到定位。
但在看产品的时候，其实你不应该去关注这些技术维度 —— 或者说，你真正应该关注客户的问题，以及你如何看待这个问题。
当你关注问题的视角不同，你的产品形态也会完全不同。
举个例子：
当你去找你的产品的竞品的时候，除了去关注同一个层次的产品，也需要关注到哪些和你不是同一个层次，但解决的问题相似或类似的产品，这些东西会有助于你更好的理解自己的产品，并划分产品的界限。
今天在上班路上听播客听到了关于创业公司和大公司的事情（也可能是我看即刻看到的，记不清了）。提到了大团队和小团队的工作体验。刚好也聊一下自己的体验。
小团队
我进公司以来，其实大部分时间是在小团队工作 — 轻服务团队，20多个人，包含产研。虽然大家都是研发工程师，但细分为架构组、业务组、前端、产品组四个方向，每个组内几个人，坐在两排位置上。
在轻服务的工作体验最大的就是 —— 开心，我们只需要关注我们想要做的事情，把我们要做的事情做到最好就可以。不需要太过思考这个业务对于领导和公司的价值（我乐观的相信这个业务是有价值的，未来是可以成的）。我的日常工作是创造出一个新的东西来，去解决新的问题，价值感满满。
不过现在回过头来想想，我们当时之所以能做的那么开心，可能很大程度上是王潇在替我们负重前行，帮我们扛住了更大的压力，让我们可以更加的开心做想要做的事情。
大团队
来到开放平台后，我的工作模式不可避免的从一个小团队的模式变成了大团队的模式。开放平台单产品就有 20 人左右（产品+运营），加上研发，估计要百来人？
我们每个人工作的事情也会更加的细致和细分，每个人都在做一些更细致的问题。以我为例，我最近专注在如何让飞书开放平台的 OpenAPI 可以更好用。虽然说起 OpenAPI ，大家都觉得这是个小事，但想要做好还是有许多细分的事情要做。我需要在更加细分的领域深耕细作。
在小的领域深耕细作的价值感显然不如创建新的东西。但我觉得不一定是坏事，过去我的似乎都太过于野路子、创业公司化，深耕细作磨练一下自己是一个不错的选择。
在开放平台的另外一个感受就是 —— 责任，不同的 leader 的管理风格不同。有的 Leader 的风格好处是让每一个人都可以更加专心做自己想做的事情。另一方面也会失去承担更大责任的可能（因为责任都是Leader在扛）。另外的 Leader 显然对于我是有明确的预期的，对于我来说，我也感受到了这样的预期。对我自己而言，是一种压力，也是一种激励，希望自己可以达成那样的预期。
总结
大团队也好，小团队也罢，都有所得，挺好。在小团队野路子不是坏事，在大团队深耕细作也不是坏事，只知道这一种选择才是坏事。记得，参差多态乃是幸福本源。
飞书执行季 OKR 已经很久了，相比于过去的双月 OKR，我认为这确实是一个好的事情。季度 OKR 可以让我们在一个更长期的事情上来完成我们要达成的目标而无需担心自己所做的事情要更加的长远和长期，也期待更多的团队和协作方可以享受到季 OKR 的带来的长期。
但从另外一个方向来看，即使我们使用了季度 OKR，也需要关注执行的迭代。
OKR周期是我们达成目标的周期，而做事的手段则应该尽可能的敏捷和快速。快速判断、快速执行、快速复盘、快速修正。
目标大和周期长是我们要着眼于更重要、更长期的事情。而迭代的敏捷，则可以帮助我们更好更快的抵达目标。
作为一个技术出身的产品同学，我比较自豪的是，我不会提出一些非常离谱的需求。因为我大体上可以感知到技术的边界在哪里，但另外一个层面，我同样也会有比较严重的自我阉割的问题。
比如，如果某一个数据的要求严重超出了一般意义上的限制，我可能就会先自我阉割，认可这个事情虽然能做，但可能 ROI 划不过来，前置给了判断。但实际上，真的做不到么？未必，也可能只是我们没有去做。当然可能 ROI 上划不过来，但在产品对标和洽淡合作时，这些可能是会被客户挑战的问题：“为什么你不如 XXX”
下次做决策，要先多调研一下， 再做判断，不能让自己的技术脑完全占领了高地。