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《基本穿搭：适用一生的穿衣法则》书摘

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原则

选择简洁的“无图案”服装
选择易于搭配的纯色服饰
不带冗余装饰的服装

如何选店铺？

摆放的全部是基本款
能够轻松试穿
对店员的穿着打扮有好感。

只要用低饱和度颜色不会太难看另外不要用中文字体
猫叔点评

「iPad Pro 生产力指南 2.0」书摘

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“事实类的内容，比如某公司发布了一个新产品，你扫过一眼，了解即可；而观点类的内容，重点关注其立场和论据；故事类的内容最难处理，我的建议是只花精力看自己感兴趣的，其他领域的故事还是略过吧。”

“是否可以作为 Dailyio 会员通讯的选题？
是否可以添加到 DailyMe 每日阅读列表？
是否作为团队头脑风暴的内容？
是否可以成为长期关注的话题？
是否马上就可以完成？”

“对于不满足上述要求的内容，一定要大胆、果断地删掉或关闭网页，你必须相信，互联网是一个巨大的内容仓库，当你有明确的需求，从而知道需要什么内容时，你一定会找得到，而在需求明确之前，不要收藏。”

“摘录：好的句子、观点以及某些超链接；
想法：自己对于工作、生活的灵感与思考；
随手记：某个待办事项；
项目记录：某个长期项目的变化与跟进；”

邱岳的产品手记学习笔记三

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06 | 产品案例分析 · The Guardian的文本之美

卡片本身是一个消化能力较强的设计形式，它可以将不同类型的信息比较整齐地排布在一起。
特质化卡片的设计优点是：虽然信息的类型各异，却能够被卡片系统地整合起来，既规范美观，又不影响内容的形式的丰富性。

07 | 关于需求变更（上）：需求背后的需求

需求变更多半其实是指“实现变更”
挖掘“一匹更快的马”背后真实的用户动机是最重要的基本功，不要停留在用户自己提出的所谓需求上，这些需求只是真正需求的一个线索。
所谓“5 问法”，就是针对一个问题，连续以“为什么”来自问，连问 5 次，从而追究其根本原因，找到用户背后真正的动机。
在方案交到开发阶段之前，把它挂起来先打个遍体鳞伤，否则开发到一半再变更，就只能把产品经理挂起来打个遍体鳞伤了。

08 | 关于需求变更（下） : 化变更于无形

最好的变更发生在需求分析过程中，在产品经理脑子里，变更发生多少次都没关系，基本是无害的，所以刚才说要尽可能给产品经理留出足够多的时间，让他先自己跟自己打一架，把方案尽可能想完整。
第二好的时机是在需求文档结束，工程师接手前，这是的修改可能会造成需求分析延期，但因为需求分析主要是通过脑子完成，所以这里返工的伤害并不大，需求评审也是这个作用。

优秀评论

需求评审一定要细致
二是产品迭代一定要迅速。

09 | 产品案例分析：Hopper的“人工智能”

场景是需求的灵魂，我们需要让产品和功能贴着需求与场景长出来。
在这个人工智能时代，在我们向技术去索要人情味之前，我们可能更多地需要向产品、向用户的场景去要一些人情味，这就是 Hopper 带给产品人最大的启发。

10 | 产品被抄袭了，怎么办？

摆正心态，泰然处之：被抄说明你一定做对了一些什么，不论是交互还是流程，亦或是视觉设计，运营机制等等。如果业内同行开始抄你的特性，至少说明了他们对方向的认可。
别担心，抄不走的是气质：能抄走的是“ What ”和“ How ”，抄不走的是背后的 “ Why ”和产品的气质。我们产品的每个特性背后都应该有深入的思考，产品的气质应该是一以贯之的。
不要将产品的护城河建在脸上:就要清楚自己的相对优势和可能的成功路径，一腔热血“打造好用的产品”未必能成功，所谓“不要将护城河建在脸上”，意思是说不要将产品的外表作为护城河，因为外表太容易被抄走了。
做有积累效应的事情:产品设计中一定要考虑数据的积累和用户的卷入，要设计出一套机制：让用户使用产品越多，产品对用户的价值就越大，或者使用产品的用户越多，产品的价值就越大（也被称作网络效应）。
有条不紊，不要情绪化处理：你需要找到靠谱的律师，先做好一些准备，比如整理和收集侵权的证据，去做相关的公正，以及准备相关的资质等。随后最好可以和对方直接对话沟通，消除不必要的误会，或许很多事情可以化干戈为玉帛。最后如果确实不得已要开战，除了法律武器之外，也应当恰当地利用好公关渠道发声，利用舆论向抄袭者施加压力。同时别忘了很多平台方有仲裁机制，比如 App Store 和一些流行的安卓市场，或者电商网站等，都可以直接发邮件要求下架抄袭者。

如果一个产品只有基于规模优势才能长起来，那它本就应该交给有规模优势的企业去做，或者能用极快的速度在大公司反应过来之前利用巧劲儿建立规模优势或其他的壁垒。不要明知道在规模上打不过还要去硬拼，历史上基本没有靠正面硬干以弱胜强、以少胜多的故事。

面对抄袭，一定不要慌，也不要绝望，抄袭者总是追随者，只要我们能思考和找到我们的相对优势，在产品内设计有积累效应的产品形态和机制，保持我们自己的节奏，被抄袭没有什么可怕的。

11 | 如何借鉴灵感？

连 Facebook 都在内部新增了一条备忘，嘱咐员工：“不要骄傲到不屑于抄袭（Dont be too proud to copy）”
每个产品都有其核心业务或核心机制，越是核心的东西，越是具备别人有独特创意的地方，我们对待这一部分的借鉴，就应该越加谨慎和克制。
我们一定不能用别人的工具去解决自己的问题，而是应该研究别人的工具，体会到它的精妙之处，变成自己的工具，去解决自己的问题。
我们在做产品设计时，也应当去寻找跨越行业或领域去寻找灵感，最基本也要做到从别的领域应用中找灵感。

12 | 产品案例分析：LabRdr的设计实验

选择向用户请求推送的时机十分重要d。我们首先需要让用户了解到：推送是可以带来直接价值的。这时一定要说清楚，应用会在什么样的时机推送什么样的内容，对用户有什么样的好处。
产品和用户的每一次互动。其实都是一次交易。不论是购买一个产品，还是使用一个功能，我们需要用户付出他的时间、精力或者其他资源。这时候，我们就必须要说清产品究竟可以给他带来什么价值，只有当这个价值高于用户对于自己所付出资源的成本预期时，交易才会顺利地进行。

《乌合之众》书摘

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自觉的个性的消失，以及感情和思想转向一个不同的方向，是就要变成组织化群体的人所表现出的首要特征，但这不一定总是需要一些个人同时出现在一个地点。有时，在某种狂暴的感情——譬如因为国家大事——的影响下，成千上万孤立的个人也会获得一个心理群体的特征。
群体中累加在一起的只有愚蠢而不是天生的智慧。
形成群体的个人也会感觉到一种势不可挡的力量，这使他敢于发泄出自本能的欲望，而在独自一人时，他是必须对这些欲望加以限制的。
孤立的他可能是个有教养的个人，但在群体中他却变成了野蛮人——即一个行为受本能支配的动物。他表现得身不由己，残暴而狂热，也表现出原始人的热情和英雄主义，和原始人更为相似的是，他甘心让自己被各种言辞和形象所打动，
孤立的个人具有主宰自己的反应行为的能力，群体则缺乏这种能力。
我没有必要再补充说，群体的夸张倾向只作用于感情，对智力不起任何作用。我已经表明，个人一旦成为群体的一员，他的智力立刻会大大下降。
群体推理的特点，是把彼此不同、只在表面上相似的事物搅在一起，并且立刻把具体的事物普遍化。知道如何操纵群体的人，给他们提供的也正是这种论证。它们是能够影响群体的唯一论证。
他的意志是群体形成意见并取得一致的核心。他是各色人等形成组织的第一要素，他为他们组成派别铺平了道路。一群人就像温顺的羊群，没了头羊就会不知所措。
领袖最初往往不过是被领导者中的一员。他本人也是被一些观念所迷惑，然后才变成了它的使徒。
在议会中也可以看到群体的一般特征：头脑简单、多变、易受暗示、夸大感情以及少数领袖人物的主导作用。
意见的简单化是他们最重要的特征之一。在所有党派中，尤其是在拉丁民族的党派中，无一例外地存在着一种倾向，即根据适用于一切情况的最简单的抽象原则和普遍规律来解决最复杂的社会问题。

《从0到1》书摘

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一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。
一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。
如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。
所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中，看谁的广告最令人难忘，或谁的公关噱头最精彩，这是经验之谈。

管理的杠杆

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管理的重点在于，从别人的成果中拿到成果。
一项管理活动对应带来的团队产出，称为管理杠杆率。
“将所有的事情放在管理杠杆率越高的事情”
管理者不一定要固定做什么事情，而是要做管理杠杆率高的事情

什么时候去招聘

招聘的管理杠杆率高的情况：
1. 现在有执行瓶颈，只要招到 1 个执行的人就能立刻带来 2x、3x 的结果；
2. 有一个关键岗位，招到合适的人就能帮助团队实现方法或者效率上的突破；
招聘的管理杠杆率低的情况：
1. 在团队专注于一个目标并且有执行压力的时候，招聘一个服务于长期探索目标的岗位；
2. 招聘一个非常稀缺的岗位（e.g. 深度学习科学家），招聘时间非常不确定的情况。

《大道至易：实践者的思想》书摘

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“先求活而不是志死，是面临工程失败的第一选择。无论工程做得怎样，人还在，团队还在，就总还是有机会的。即使力士死了，再找一个，又死了，还可以再找”
摘录来自: 周爱民. “大道至易：实践者的思想。”

就如同我们创业，应当关注生存，而不是如何退出。目标错了，结果就错了。求活，而不是志死。

“许多公司留不住中层的真实原因：目标若只是一事一物，那么该事物被替代之日，便是去留取舍之时。大公司死的产品多，那中层也就换得勤：要么换产品线，要么就换公司。总之，如果将“一个产品”作为目标，那么中层就总在失望中煎熬：熬得住的像油条一样在不同的产品线上翻滚，熬不住的换一家公司继续翻滚。”
….
“中层所必须确保的是对“企业目标”的认可，其次才是“做好当下”的态度与方法。有了这一前提，不因一时一事之得失而奖惩——这样的管理行为才是可以理解的。”
摘录来自: 周爱民. “大道至易：实践者的思想。”

这让我联想到腾讯的中层，经常恐慌因为一个产品的失败而不得不需要面对市场的招聘。