“我快忙疯了”
解决方案不是多花时间，而是少扯淡；是减少浪费，而不是增加投入。你需要大幅减少干扰，去缓解持续不断的焦虑，并避开压力。
你的公司是个产品
在一段时间内，你必须对抗自己的“直觉”，你必须把害人不浅的常规做法抛到一边，你必须认识到，“快忙疯了”的状态是错的
拒演“拼命工作”的苦情戏
对于手中资源远不如别人多的创业者来说，忙碌和苦干或许是起步时的灯塔，为他们照亮前方的路
别再拼死拼活地卖命工作了，充实地好好干上一天活儿，日复一日，这就足够了。你可以陪孩子们玩耍，同时依然是个成功的企业家，你可以拥有个人爱好，你可以好好照顾自己的身体，你可以坐下来好好读本书，你可以跟另一半一起看一部傻乎乎的电影，你可以抽出时间来做一顿像样的饭菜，你可以出门去散个长长的步。你可以时不时地，敢于做一个彻底的普通人
做个快乐的和平主义者
当你把自己定位成一个以消灭敌人（即竞争对手）为己任的军事指挥官时，为“阴招”和不择手段找理由就变得更加容易了。战役的规模越大，手段就越阴损
我们是否拥有足够多的顾客能付给我们足够多的钱，好让我们付得起成本并赚取利润？是的。这个数字有没有逐年递增？有的。这对我们来说就够了。我们的市场份额究竟是2%、4%或75%，这都不重要。真正重要的是我们拥有一家健康的企业，以及良好的、适合我们的财务状况——成本可控制，产品能赢利。
我们的目标是：没有目标
我们对提升利润有没有兴趣？有。增加营收呢？有。变得更加高效？有。把产品做得更加简单、易用、速度更快、用处更大？有。让客户和员工更开心？有，当然有兴趣。我们喜欢迭代和不断改进吗？那还用说！
我们愿意做得更好吗？向来都是。但是，我们愿意通过不停地追逐目标，把“更好”做尽做绝吗？谢谢，免了。
让我们直面真相吧：目标是个虚假的东西。几乎所有的目标都是为了设定而设定的。这些编造出来的数字滋生出不必要的压力，直到人们实现它或放弃它为止。等到这两种情况出现，你又会再编造一个新数字，然后再度扛起压力。在这种季度性的求胜竞赛中，没有停下来喘息的余地。一年有4个季度，10年就有40个。每个季度都得设一个期望值，然后实现它，超越它。
目标这件事还有更加黑暗的一面。为了追逐这些虚假的数字目标，企业往往要在道德准则、诚信和正直方面做出妥协。在落后于目标时，善良和诚信好似没那么重要了。利润数字需要向上抬一点儿？那就暂时对质量睁一只眼闭一只眼吧。这个季度还差80万美元才达标？那把退货手续改得麻烦些。
别总想着改变世界
如果可以不再想着改变世界，你就卸下了一副沉重无比的担子，你周围的人也会如释重负。在为何每时每刻都要工作的问题上，你不再有方便的借口。即便你在合理的时间下班回家了，明天照样还有机会踏踏实实地好好干一天活儿。这样一来，你就很难为晚上9点的会议或周末赶工找理由了
踏踏实实地干出漂亮活儿，跟顾客、员工和现实世界打交道时做到公平正直，给跟你打交道的人留下一个深刻的印象，少操心改变世界的事儿（或者压根就别想！）。很有可能的是，你改变不了世界；即使你真想这么做，世界也并不会因为你嘴上说说就改变。
边走边摸索
在企业经营中，许多焦虑都来自这一点：管理者意识到公司走上了错误的方向，可由于“计划”在那儿挡着，调整方向为时已晚。“我们按计划执行了啊！”把一个糟糕的想法执行到底——只是因为在某一时刻它看上去像是一个好想法——是一种悲哀的、对精力和人才的浪费
40小时足矣
如果按照每周40小时的步调，你想做的事情做不完，那么你需要锻炼自己的选择能力，把真正该做的事情挑选出来，而不是延长工作时间。在我们认为“必须做”的事情中，绝大多数压根就没必要。这是个选择，而我们的选择往往都挺糟糕。
保护主义
在Basecamp，我们把保护员工的时间和注意力视作最重要的责任。如果员工无法集中注意力，专注地工作一整天，你怎能期望他们把工作做好呢？被切分得七零八碎的注意力，根本就不能算是注意力了。
高效比高产更重要
高产是用来形容机器的，不是用来形容人的。把一定数量的任务填到一个时间段里去，或者力求把更多任务塞进更短的时间里去，这是毫无意义的做法。机器可以每天24小时、每周7天地连轴转，人不行。如果人们把注意力放在高产上，到最后，他们就会一心让自己忙碌起来。每一分钟都要填满，而且永远有更多事情等着！
高产指的是把时间全部占上——把时间表填到不能更满，然后尽你所能，做得越多越好。而高效指的是找出更多未被侵占的时间，留给工作之外的其他事——留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间，什么也不干。
比别人更努力，就能出类拔萃？
良好的职业道德指的不是随叫随到，而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事。尊重工作，尊重顾客，尊重同事，不浪费时间，不给别人制造不必要的麻烦，不做“瓶颈”。职业道德指的是做一个本质上的好人：值得他人信赖，是令人愉快的工作伙伴。
上班时反而没法完成工作，为什么？
你有没有注意过，自己在火车或飞机上能做完多少事？或者在度假的时候（虽然这听起来有点变态）；当你躲到地下室的时候；或者在某个周日下午晚些时分，当你无事可做，只好打开笔记本电脑敲键盘的时候。正是在这样的时刻——不上班的时候、远离办公室的时候——你最容易把事情做完。因为这些都是“零干扰”地带。
答疑时段
留出专门的“答疑时段”。在Basecamp，每个特定领域的专家都会公布自己的答疑时段。有些人会把每周二的下午空出来，有些人会每天留出1小时。全凭专家们自己决定。
专家重新收回的时间和掌控感却意义重大。他们的工作状态变得更加镇定从容，不受打扰，可以安心做事的时段增长了，而且，在预先规划好的答疑时段内，他们可以用更加专业的面貌来分享和传授知识，帮助他人。
即时回复
几乎所有的事情都可以等。几乎所有的事情都应该等
等一等不要紧，天不会塌下来，公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定，工作起来更舒服的地方。对每个人都一样。
错失良机恐惧症
在Basecamp，我们的一个应对办法是写月度简报。团队带头人把当月做完的工作和取得的进展写成简报，向全公司公开。把所有微末小事都总结成大家愿意去关心的要点。这就足以让大家都跟上节奏，但又用不着了解无关紧要的海量细节。
我们不是一家人
听见某些高管说他们的公司就像一个“欢乐的大家庭”的时候，请你当心。一般来说，他们的意思并不是无论你遇上什么事，公司都会保护你，也不是公司会无条件地爱你——你懂的，就像健康的家庭会做的那样。他们的意思更有可能是：他们要的是单向的牺牲——你的牺牲。
榜样的力量
如果身为老板的你不能以身作则，那你就没法在公司里倡导合理的工作时间、充足的休息和健康的工作方式。当领头羊疯狂地超时工作的时候，余下的羊群铁定会有样学样。你怎么说不重要，怎么做才重要。
信任犹如电池
要想在工作中拥有良好的人际关系，那就得用心经营。唯有当你坦诚地面对关系的真实现状，你的努力才会见效。最糟糕的做法就是假装你们之间的别扭感不重要，假装工作上的事都是“对事不对人”。这简直是愚蠢无知！事都是人做的啊，情绪必定会影响工作。
不要最后一个才知道
如果老板真心想了解实情，做法其实就在那儿明摆着：开口去问啊！别问那种虚头巴脑、自吹自擂式的扯淡问题，比如“我们怎样才能做得更好？”而是问一些尖锐的实在问题，比如“大家都不敢谈论的问题是什么？”“你在工作中惧怕什么吗？”“你近期的工作中，有没有哪件事是你希望能重新做一遍的？”或者是更为具体的，比如“你觉得我们下一回应该换一种怎样的做法，才能帮助简妮做得更好？”或者“在咱们启动重新设计网站这个大项目之前，你有什么建议吗？
老板的话重千斤
组织的领导者不能总是向员工乱抛想法，做到这一点需极强的自制力。那些想法犹如激起涟漪的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了。
低处的果子未必摘得到
你认为自己马上就能干成一件事，多半是因为你之前从没尝试过。嗯，这种想法简直是妄想症发作。有时候你确实挺幸运，事情就像你设想的一般简单顺利，可这是极罕见的。绝大多数用户转化工作，绝大多数业务拓展工作，绝大多数销售工作，都像是用石磨磨面——花费大量的力气，取得一点点成绩。确实，积少成多，一点点面粉有朝一日会变成一大袋，可这样的果实是挂在树尖儿上的啊。
别在睡眠时间上自欺
吹嘘自己可以牺牲睡眠，能够没完没了地工作或彻夜赶工的人，往往都没本事取得真正的成就。没完没了工作的神话，都是转移注意力的手段。真是可悲。
简历不重要
你没法单凭简历就在Basecamp找到工作。简历可能会被扔进垃圾桶里。我们一点儿都不关心你在哪儿上的学，你在行业里工作了多少年，甚至也不怎么关心你上一份工作是在哪家公司。我们真正关心的是“你是谁”，以及“你能做什么”。
你首先必须是个好人。要让团队其他成员想跟你一起工作，而不是忍受你。如果你是个“混球”，那你工作得再出色也无济于事。没有任何事情能弥补这一点。
把关注重点放在候选人的人品和工作能力上，免得聘用一个想象出来的虚像。人们很容易被精心编造出来的故事蒙骗。家世高贵，名校毕业，此前就职的公司大名一个个如雷贯耳，怎能不招人爱呢？公司就这样雇到了错误的人，因为他们根据之前的成绩做出判断，而不是当下的能力。
没人能立即上手
对于一个习惯了被上司手把手带着工作的人来说，这种设置会让他很不舒服。到了我们这儿，他们越是习惯原先那种工作方式，需要忘掉的东西就越多。这种“忘记”有可能跟学习某种新技能同样困难——有时甚至更难。
如果你的公司比较小，那么一个来自大公司的人肯定能“帮助你成长”。可是，教一家小公司像大公司那样做事，肯定对谁都没好处。你最好还是找一个熟悉情况的、了解你这种规模的公司会遇到何种挑战的人来帮你。
不做薪酬谈判
雇用和培养新人不仅昂贵，还耗神费力。有这个力气，还不如拿来跟员工——由于公平透明的薪酬福利制度而满意地留在公司很久的老员工——一起做出更好的产品。企图压低员工的薪水，把大家弄得心神不宁，这听上去就不像是好公司的作为。
谁的福利？
在提供这类福利的公司与没完没了地宣扬“尽最大努力工作”的公司之间，总有一种莫名的关联。晚餐、午餐、游戏室、加班到深夜——这些“福利”主要出现在那些每周工作60小时（而不是40小时）以上的公司里。这听上去更像是贿赂，而不是福利，难道不是吗？
图书馆守则
专业人士需要宁静、私密和空间来思考，全心投入工作，但开放式办公室在这方面差劲极了，它没法为他们提供一个安静的环境来做创意工作。
拒绝假“度假”
当公司表现出“可以占据员工全部时间”的模样时，它就酝酿出了焦虑与疲惫的文化。人人都需要有机会全身心地离开一阵子，就像电脑重启一样。如果不允许他们这样做——尤其是在已被批准了的度假期间，那回来之后，他们肯定是疲惫的，而且心里充满怨气。
群聊的害处
重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来。如果大家在群聊中讨论的某件事情显然非常重要，就不应该七零八落地一句句发消息，我们就会请大家“把它好好地写下来”。这一条要和另一条准则一起使用：“如果你需要每个人都看到它，就不要在群里说。”为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间，而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。
逼死人的截止日期
项目可以灵活缩减，这一点极为重要。这是因为几乎所有需要花6个月完成的事情，其实都能换个形式，在6周之内完成。反之也是一样，如果不小心控制的话，小项目也能像气球一样，膨胀成庞然大物。关键就在于你要知道哪些可以砍掉，何时该叫停，何时该向前走。
我们不喜欢预估，为什么？承认吧，人类做预估的本事糟透了，但还挺擅长在给定预算之内做事的。如果我们告诉某个团队，他们有6周时间给Basecamp开发一个“超级棒的日历功能”，那么他们干出漂亮活儿的可能性一定比这样做大得多：让他们自己估计一下开发这个“超级棒的日历功能”要花多长时间（结果必定是他们取消周末，累得腰酸背痛地赶工）
固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期，工作量也不能变的时候，你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。
在短得不近情理的时间段内，完成多到不近情理的工作。“这个重新设计和重新架构的工作要在两周内完成。是啊，我知道下周你们团队的一半人都要出去度假，可这不是我的问题。”在目前的资源和时间条件下，提出不切实际的质量期望。“我们绝不在质量上妥协——周五之前，每个细节必须尽善尽美。无论付出多大代价。”时间段说好了，可工作量却没完没了地增加。“CEO刚告诉我，西班牙语和意大利语的版本也要做，不只是英语的。”界限即自由。切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理。但要做到这个，你需要制订预算，摒除预估。高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话
追求独立
团队、小组或个人之间纠缠在一起，无法脱离彼此而独立行动时，依赖就发生了。但凡一个人需要等待另一个人才能行动，依赖就变成了阻碍
承诺比共识更重要
我们甚至在讨论中直接使用这个标准句型。在Basecamp，就某个产品或战略决策进行了激烈的争论后，你会听到这句话：“我不同意，但我会配合你。”
冷静的公司就是这样做的。每个人都有发言权，摆明自己的观点和论据，但最后决定权要交给某一个人。只要人们被真正地倾听了，而且有事实能屡次证明，他们的声音是受重视的，那么，即便这次的决策与他们的想法不一样，他们也会理解的。
知足常乐
1小时内回复客户。每天写邮件给我们的客户成百上千，其中绝大多数应该得到1小时以内的回复。不要自动应答，只要真人客服，而且要快。
多一事不如少一事
最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事
魔力数字3
Basecamp的几乎所有产品都是由3个人组成的团队完成的。3是我们的魔力数字。3人团队一般由两名程序员和一名设计师组成。如果不是3个人，那就是一人或两人，而不是四五个。我们不会投入更多人手来解决问题，而是把问题精简到能被3人小组承担并完成的程度。
小团队可以做成大事，可用大团队来做小事就困难得多，而工作中遇到的一般都是小事。偶然出现大幅进步固然好，可绝大多数时候都是渐进式的小台阶。但大型团队会对这些小改进视而不见。
故意放弃
首先，既然没有哪个客户会付给我们巨款，那么也就没有谁对功能、修改或例外情况的需求会自动自发地跃升到第一位。这就让我们可以自由地开发自己想要的软件，为更广泛的客户群体发声，而不是代表某一个或某几个特殊群体。当你心里没有恐惧，不担心服务不好少数几个超级大客户时，做正确的事就会容易得多。
第三，追求大合同必然会带来某些后果——大客户经理、销售会议、溜须拍马。而我们不愿陷进去。这些东西在销售手册里都写得很清楚，而我们非常厌恶它们。可是，一旦你开启了大门，想从大客户那儿挣到大钱，这些东西就无可避免。再说一遍，谢谢你，但我们不做。
成为一家冷静的公司，关键就在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”，并由此做出决策。关键就在于你得知道，要对哪个部分做出优化。这并不是说任何一个选择都是正确的，但是，不做选择或犹豫不决必定是最错误的。
发布，然后学习
在Basecamp，我们把这种哲学贯彻到了极致。我们不会向任何客户展示任何东西，直到每个客户都能看见。我们不找客户做公测，我们不会问人们愿意花多少钱，我们不问任何人他们是怎么想的。我们尽最大努力做好工作，然后把产品推到市场上。市场会告诉我们真相。
别做承诺
说一句“好的，以后做”比什么都容易。你可以没完没了地许下一堆承诺，直到你把未来的一切精力都搭进去为止。承诺说起来容易，好似也不需要代价，而真正的工作既艰难又昂贵。如果不是这样的话，你不是会立即做完吗？而不是答应人家“以后做”。
