• 不光是咨询报告，还有日常邮件、笔记、与上司的沟通等，一切都贯彻着“先讲结论”的原则。 这样做的好处是能够简洁明了地讲清问题。在短时间内将必要信息传达给对方。
• POINT =结论 REASON =依据 EXAMPLE =具体事例 POINT =重申结论后结束
• 开会前必须准备好“议事日程（agenda）”。议事日程其实就是议题。不过“议题”的意思不太明确，而议事日程上会更加明确地列举出“论点”“对最终应该得出何种结论的期望”等。
• Talk Straight =讲话不要拐弯抹角，要直率、简洁、明确。
• 首先明确地回答是 Yes 还是 No，接下来进行附加说明，回答对方的
• 将一些凭感觉想到的问题落实在“数据”上，变成清晰明确的“证据”，更容易让人理解和信服。
• 毫无经验的新人职场的唯一武器就是数据。 只有独一无二的，自己独立统计的数据才是有用的数据。
• 在跨国企业里，每个人的思维方式和习惯是千差万别的，这是在跨国企业工作的前提条件。这种差别称为多样性（diversity）。
• 管理层的人一定比任何人都重视业绩。因此，即使讨论很艰难，只要是合乎逻辑、能和业绩挂钩的方案，他们都会认真倾听。 责任越大，越要区别数据与个人情感。
• “商务合作其实就是不断地超越对方的期望值；不断地超越顾客或消费者的期望值；不断地超越上司的期望值。”
• ①这项工作的背景和目的 ②具体的工作成果目标 ③质量要求 ④优先顺序和紧急程度
• 确认以上四项，如果有模糊的地方就要相互沟通，并达成共识。这是把握期望值，或者称之为期望值的“管理”。
• 也就是说，着手工作时，在最开始并不能盲目地工作，而要有顺利达到目标的“方法”“思考方式”和“步骤”。
• 考虑思考方式，就是思考用什么思路才能得到结果。 也就是说，先思考工作的方法，然后再实施。
• 在着手开始工作前，首先要考虑好用什么思路才能得出结果。 要在方法和步骤获得同意之后再行动。
• 按下面的顺序推进工作： 1 做出大致的计划，就工作流程达成共识 2 按照流程，开展具体工作
• 很多人不会放弃并不是因为没勇气，而是因为不明白孰重孰轻。他们认为一切都很重要，做不出取舍，从而无法放弃。 要想学会放弃，需要用逻辑树画出问题的全貌，区别主干部分和枝叶部分。
• 员工进入咨询公司第一年所学的知识中，特别容易理解，并可以马上掌握的就是云—雨—伞理论。 “天上出现乌云，眼看就要下雨，带上伞比较好。”
• （事实）“天空出现乌云。” （分析）“因为有乌云，可能会下雨。” （行动）“因为要下雨，所以带雨伞。”
• 只有现状（=乌云），称不上报告书。 要把现状和分析一并提交给上司
• 用咨询界的行话就是缺少“WHY SO”，也就是“为什么这么做”。 在做提案时，不能只提出行动计划。要将现状和分析也一并提出。 出现乌云，说明要下雨（现状分析） 要是带上伞就好了（行动） 血糖值在标准范围以上，说明有糖尿病的危险（现状分析） 吃这服药好（行动）
• 最简单的方法就是添加标题。 写文章时添加以下内容的标题： 事实、现状 我的解释分析 推荐的行动方案 这样的话，自己脑中就有一个清晰的结构了。
• 为了避免这种现象，开头提到的“先做假设”十分重要。 利用这种方法时，首先在可预想范围内，勾勒出工作的概要。
• 我们一定要谨记： 没有目标和假设，只做调查研究没有任何价值。
• 假设→检验→反馈 让这个循环高速地运转，就能高效率地抓住问题的本质。
• 如果客观的数据结论出乎预料，要坦诚地接受，并从中获得启发，做出新的假设。 如果检验中出现和假设不一样的数据，就要坦诚接受，设定新的假设。
• 建立假设就是提前准备好目前需要的结论。
• 越是新手，就越是满足于单纯地追求信息量。
• 提高商务技能的不是信息量而是动脑。 如何思考问题决定是否能提高商务技能，信息量本身无法提高商务能力。
• 有主见的思考方法： 在看答案前，留给自己一分钟思考的时间
• 如果自己在最开始没有思考，那么新乘客的特征也是看完就忘了。正是事前有自己的想法，才会有新的发现。
• 这里还有一个重要的问题，就是“有自己的想法”并不等于“知道正确答案”。
• 持有自己的想法，本来就是为了认识自身错误，为了意识到自己和他人想法不同。
• 客户最终希望从咨询公司得到什么呢？其实很简单，不是“信息”，而是“本质”。
• 会议记录就是将决策落实到文字作为日后的证据。决策就是指决定的事项内容。比如说：
• 会议记录 1 记录决策事项、确认事项，需要向相关人员确认 决策的内容 2 记录决策事项，作为日后的证据
• 简洁地记录已定决策、需要确定的事项，传阅给相关人员确认或决定某些事项。
• 日期时间 地点 参加人员 本日内容安排（论点·议题） 有以上几条理所当然。以下四个是重点： 已决定的事项 未决定的事项（需要下次决定的问题） 需要确认的事项 下次会议之前的准备（负责人和截止日期） 只要将这四个项目简单清楚地整理、书写出来就是一份完美的会议记录。 做会议记录时，首先将以上项目作为标题写下来。
• 一旦有图表，就给出一种解释，只得出一个结论。
• PPT 的基本结构：数据或事实+分析和意见
• 如果需要更详细的内容，请参考以下书籍。尤其是《麦肯锡图解技术》。此书是同类参考书籍的鼻祖和圣经，我在新人时期利用原版（当时还没有译本）学习 PPT 的展示技能。
• “做空包”是一种制定工作计划的方法。 简单地说，就是在着手工作时已经有了最终成果或产品的框架结构。 首先对最终的产品做出构想和设计，由此倒推出需要哪些必要的工作，最后将这些工作落实到行动上。这就是从目标倒推当前工作的工作方法。
• 工作清单做出来之后，就会得到最终成品的轮廓。所以在一开始头脑中就清楚哪些工作可以同时进行，从而安排多数人同时工作。
• 第一个是负责人：首先要决定谁负责课题管理 第二个是期限：在什么时候完成 第三个是方向：解决课题要采取什么方法
• 只有对他人有贡献，让对方感觉有价值，工作本身才有价值。这里的关键就是：判断自己工作是否有价值的不是自己而是别人。
• 你想做的事、你的喜好和愿望都不重要。 重要的只有一点： 给出可以提高客户公司效益的有价值方案。 你是否做到了？
• 只要是客户认为没有价值的，无论花多少时间去做，也不过是自我满足而已。
• “会议上不发言的人，其价值是零”——这是咨询公司的价值观。
• 不发言的人确实不会创造任何价值。即便意见毫无亮点，开动脑筋在会议上提出自己的想法也比什么都不说要有意义。
• 在不断尝试的过程中，失败无可避免， 即便没有经验，作为专业人员，是否做出了最大努力？
• 不花时间就做不出好东西。一派胡言！ 提升速度，质量也会提高。
• 迅速，不美观。 不必追求完美，只需尽早完成。
• “毫无结果”的结果本身就是宝贵的发现。 只要发现“此时的方向有问题”，就能马上调整方向，踏上正轨。
• 牧田总结说：“我们不要 100 分，不要三天做出的 100 分，而要三个小时的 60 分。”与其花时间从一开始就以 100 分为目标，不如尽早推进工作得出结果，即便是做得粗糙一点也可以。这就是“Quick and Dirty”。
• 很多人都在一个小组里工作，除了自己以外，还有上司和同事，而团队队员的责任就是不要一个人背负起所有的风险。
• 要获得别人的信任并非必须有一定程度的年龄和技能。
• 不要对努力程度本身而承诺。 不要对自家公司的领导而承诺， 要为了工作成果而承诺。 要为了自己所贡献的对象而承诺。
• 从个人责任的角度看，会认为这“都怪自己能力不足”“要通宵完成”。这些都是以个人为出发点的想法。但要是从承诺的角度来看的话，应以客户为出发点。 因此，如果认为自己能力不够，正确的做法就是求助他人。
• 兑现向客户做出的承诺是第一位的。 重要的是兑现承诺，不是独立一人完成工作。工作超出自己能力范围时，即使求助他人，也要在期限内完成。
• 他们理解工作的内涵，并且愿意付诸行动。因此，对于咨询工作，他们乐此不疲。
• 工作中只可意会不可言传的部分才是对专业人员来说最重要的。
• “守破离”正是表现了茶道或武士道中传统的师徒关系。 “守”就是遵守，首先要从细节效仿师傅的一举一动，一言一行； “破”就是破除，接触和师傅所教授的不同的想法和做法，拓宽眼界； “离”就是分离，最后超越迄今为止学到的所有做法，孕育出自己独特的技法。
• 提出最初方案的是上司的责任。 为实现方案设想，率先积极地行动才是追随能力。
• 新人和项目经理的责任不同。项目经理负责描绘出咨询项目的整体轮廓，安排工作和设计任务。而新人咨询师就需要做好每一个细节。 换句话说就是分工不同。作为新人，我做不了项目经理的工作，同样，经理也无法代替新人做新人的工作。
• 团队合作是指每个人都承担唯有本人才能承担的工作，朝着团队整体的胜利而努力。
• 高效工作的秘诀只此一条：彻底甩掉非必要的工作。

书中提到的图书

• 《边思考边奔跑——磨砺海外工作技能》
• 《五种力量》
• 《身价千万才女的工作术（入门书）》
• 《培养吸金力》。
• 《framework50 问》
• 《向拉面二郎学管理》
• 《掌握外领域“竞争战略”的 23 个问题》
• 《锤炼优点》
• 《边思考边奔跑——磨炼世界型人才技能的五种力量》（秋山由香里著）
• 《咨询师的读书术》
• 《咨询师的读书术》（大石哲之著）
• 参考书籍 《锻炼得分力》（牧田幸裕著）
• 《麦肯锡图解技术》（基恩·泽拉兹尼著 ）
• 《结构化逻辑的 PPT 资料制作秘诀》（大石哲之著）
• 《POWERPOINT 商务技能~画图·思维锻炼调动积极性的 PPT 演讲》（菅野诚二著）
• 《外企咨询公司的 PPT 制作术——图解表现 23 个窍门》（山口周著）
• 《外资金融 Excel 制作术：图表展示法和财务模型组合法》（慎泰俊著）
• 《麦肯锡图解技术》
• 《观想力·为何空气是透明的》（三谷宏治著）
• 《幸福资本论：为什么梵高受穷，毕加索却很富有》（山口扬平著）
• 《企业参谋》《企业参谋（续）》（大前研一著）
• 《问题解决专业法——思维与技能》（斋藤嘉则著）
• 《世界最简单的问题解决方法》（渡边健介著）
• 《三分钟搞懂问题解决的基本》（大石哲之著）
• 《麦肯锡教我的思考武器》（安宅和人著）
• 《用头脑思考》（伊贺泰代著）

• 凡是过往，皆为序章。更深的海，更狂的浪，潮声轰鸣，总在前方。相信相信的信念，相信相信的力量，相信相信的航向，无论晴空万里，抑或风雨如晦，我们注定一往无前！
• “真正具有颠覆性的创新可能会被原有的巨头选择性忽视，然后这些创新会在某个节点突然爆发，并改变整个行业格局。”
• 决定一个企业是否能决胜千里的最重要的一条，不是天道酬勤，而是顺势而为。 雷军最终意识到，作为一个创业者，一定要找到趋势。人不能推着石头往山上走，这样会不堪重负。在创业的路上，首先要做的是爬到山顶，再随便踢块石头下去。
• 说到底，异类从来不是异类。成功者都是历史与环境的产物，是机遇与积累的结晶。
• 做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。在这个商业模式里，硬件、软件、互联网，三大要素将互相支撑，形成一个循环，这就是后来人们看到的“铁人三项”模式。
• 让他最受触动的就是谷歌的开放文化以及公司内部充斥着的一种浓浓的公民意识。每个星期五，谷歌举行TGIF派对（TGIF是“Thank God,It’s Friday”的简称），在这个派对上，所有的谷歌员工都可以和创始人对话，除了涉及法律层面必须保密的事情，员工可以不受限制地提出自己的问题，包括董事会上董事们做了哪些战略讨论，公司有哪些决定，以及做出这些决策的前因后果。如此一来，谷歌的员工对于整个公司的方向有一种约束性，对于哪些事情可做，哪些事情不可做，员工们有表达自己意愿的权力和勇气。洪锋后来说，你很少看到公司因为接了一个很赚钱的政府项目，然后员工揭竿而起的事情，但是在谷歌，这样的情况非常常见。
• 早在2008年，雷军就总结出了互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。其中，专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。
• 在硬件世界里，雷军和林斌知道，没有任何东西是免费的，时间是真金白银的硬性成本。
• 某时某刻，创业者一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路，我们必须是一支紧密团结的队伍，大家都要经过锻炼和提高，创始人唯一要做的就是，把员工推入激流滚滚的大海，告诉他们——好好游。
• 很多人在问，为什么小米的管理是如此的扁平？雷军曾经回答过这个问题：“扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的自驱力和自我管理的能力。我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”
• 事实证明，从小米手机1开始，小米所有产品都遵循着这一原则：专注打磨超过用户预期的产品，用极致的性能和击穿市场的价格赢得用户的信任和口碑。
• 挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么的状态，因为你一直在挣扎。 挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。 挣扎是你去度假，想放松心情却使心情更差时的状态。 挣扎是你周围簇拥着一大群人，你却感到孑然一身、形影相吊时的状态。 挣扎是冷酷的。 挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉。
• 雷军曾经对崔宝秋说：“现在任何一家互联网公司离开开源就输在了起跑线上。”于是，提倡技术和鼓励开源成为小米技术团队的基调。而这种拥抱开源的理念也支撑着小米技术体系实现了从0到1。
• 全球管理思想家乌麦尔·哈克（Umair Haque）在《新商业文明》一书中写道：当你熟悉了价值对话的商业模式时，你的企业就变成了一辆具有响应性、运转良好的超级跑车。
• 工程师对今天或者当下可能发生的事情是现实主义的，工业设计师则对明天或者未来可能发生的事情充满想象。
• 如果一家企业掌握了社会效能的精髓，能够为大众创造更幸福的生活，带来积极的影响，从生产产品转换成改变人们的生活，那么这家企业就会让传统的企业显得完全落伍。
• 有一个流行缩写词能够刻画企业家们面临的机遇与动荡——VUCA——四个字母分别代表动荡性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。[4] 而一切的可能性，都饱含于这些机遇与动荡中。
• 雷军写下了一句激励人心的话，既送给所有的小米员工，同时也送给他自己：去到别人连梦想都未曾抵达的地方。
• 小米生态链企业的“竹林效应”开始显现。在小米生态链的理论中，小米认为，独角兽企业就像是一棵孤立的竹子，如果没有生长在竹林里，就没有强大而发达的根系，就不能进行新陈代谢，很容易大起大落。而现在，生态链企业逐渐形成了一个生态系统，他们的根系交织在一起，一边不断向外延伸，一边为竹笋的快速成长提供肥沃的土壤。
• 从诺基亚这样的公司来到小米生态链部门工作，赵彩霞的感受是魔幻的，她从来没有过这样的体验，拿她的话说，她是从一个井井有条的地方来到一个“什么都缺”的初创公司，什么问题都要自己去推动解决。但是这反而激发了她的内驱力，她说：“随便做一点事情，就觉得特别有价值感。”在诺基亚从来不错过饭点儿的她，在小米经常忙得忘记了吃饭。
• 智慧是无形的资产，资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。但是我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速终结败局，这样就有足够的时间来整理来之不易的经验教训。我不会经常设定目标，但是这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌——迅速结束败局。”
• 雷军总是对这些年轻人讲的一句话是：知耻而后勇。
• 对于自己亲自管理了一段时间供应链工作，雷军后来感到庆幸，他说：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本规律，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”
• 供应链就是这样一个既需要雄才大略，又需要体察人际感情的工作，对人的综合素质要求极高，而且供应链不是一个单独存在的环节，它和公司整体的认知有关。
• 那就是坪效，这个指标是指每坪（1坪=3.3平方米）面积可以产出的营业额，是衡量一家超市或者百货商店经营状况的重要指标。
• 工程师除了勤奋之外，更需要勇气，他们就像欧洲的航海家一样，在技术的大航海时代，探索着属于自己的新大陆。他们克服恐惧，把自己交给时间和未知，让自己成为茫茫大海里的先行者，成为这个时代的麦哲伦和哥伦布。
• 质量委员会从宏观上制定了手机生产标准和检验流程，然后在微观上进行专项改善。质量委员会把每一款小米手机都拿出来做测试对比，然后对标行业数据确定自身问题所在。质量委员会成立了一个个专项改善小组来死磕这些问题，直到所有的问题得到改善为止。以死机和重启问题为例，专项改善小组一共拆解了470多台手机，把涉及硬件、软件、制造、设计等可能造成死机的原因一项一项列出来挨个落实改善，最后让有关死机问题的投诉率大大降低。 质量委员会还引进了节点控制制度，来保障手机研发的成熟度，这也是促进手机质量、确保研发效率的重要举措。通过引入缺陷检测（Defect Inspection）系统，质量委员会将研发中的每一个问题都进行评级打分，要求每一个项目在量产前必须位于一定分值以下。 最重要的一点是，质量委员会开启了对产品源头的质量管控，也就是对上游供应链端进行质量控制，质量委员会将从每一个零部件开始检验小米手机采购物料的品质，从而真正抓住质量的关键问题。
• 在质量把关的过程中，他感受到的更多的是支持的声音。当所有人都把质量放在首位的时候，共识是大家共事的基础。尤其是在工程师文化浓重的小米公司，这激发了工程师解决bug的本能。
• 蒂姆·科比一直相信，一家零售店的情感，应该永远大于功能和形式，而一个好的零售设计应该激发非理性的品牌忠诚。
• 《成为乔布斯》里有一句话：公司的每个角落里都充满了可能性，史蒂夫最重要的任务是甄别这些业务的可能性，分析如何才能利用这些可能性打造全新的产品。
• 一个伟大的公司不应该只盯着销售额、销量和利润，而是应该聚焦于产品，只有做出最棒的产品，才能得到用户的喜爱和拥护。
• 。在研究同仁堂这家企业的过程中，他发现同仁堂最重要的准则是它的司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意思是，做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽然烦琐也不能偷懒。
• 优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。更让我们自豪的是，我们是一家少见的拥有“粉丝文化”的高科技公司。被称为“米粉”的热情用户不但遍及全球、数量巨大，而且非常忠诚于我们的品牌，并积极参与我们产品的开发和改进。
• 当外界观察并感叹“小米变了”的时候，刘德用“阶段性正确”来解释这种变化：“所有的事情都是阶段性正确的，就像经济学家凯恩斯那句著名的话：当事实改变之后，我的想法也随之改变。”
• 对于组织干部年轻化这个问题，组织部副部长金玲颇有感触，她说：“锐气对于企业来说，真的是战斗力。”互联网公司是有生命力的公司，这种生命力是靠年轻人去支撑的，人到一定年龄之后，很难再去冒险做一些事情。
• 他说：“自己在创过一次业之后已经明白，其实所有的老板都希望自己的干将指哪打哪，毫无怨言。”
• 互联网的民主性可以将产品性能透明地展示给民众，让大家自己做出判断。