月度归档:2022年08月

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读《米哈游员工手册》有感

我读的是 B 站 Up 主手打的《米哈游员工手册》,感受很深。米哈游的员工手册里有对于技术的热爱,有工科男的直率,对于具体的细节也讲解的清晰明确。非常好。

我的自我感受是:我想去米哈游工作!我想去体验一下这样的生活!

以下是我认为写的很好的片段。其中「说到做到」、「有话直说」、「追求极致」是给职场新人很好的帮助。

以下内容来自 B 站 Up 主,感谢他的辛苦手打

作者:Violet-紫色闪电 https://www.bilibili.com/read/cv17027078 出处:bilibili

Context Not Control

 Context, not Control的理念来源于Netflix。

     先解释一下字面意思:

     什么是Context?一切做决策需要的背景信息,都叫Context。比如:我们项目目标用户是啥,我们的历史数据如何,一测用户平成是咋样的反馈,做一个Feature的人力成本如何,技术风险的高低,甚至某个同学熬夜加班效率特别高23.等等这些都是Context

  那什么是Control呢? 一切流程化的执行手段,比如: OA审批流程,指令拆分分解,委员会投票表决等。

    那对我的工作而言,这两者是啥区别?

    “Control”的工作方式意味着,严格遵守你的上司给你下达的指令,不必去多想他为什么这么决策,只管执行好就行,也不用考虑这个指令之外的事情,只对下达的这个命令范畴内的事情来负责。如果需要其他人来配合那就拆分,然后分配任务出去,然后同样严格控制他们来执行。这种工作方式,在很多大型企业和组织,都是十分常见的。

    “Context”的工作方式则不一样。当进行一个任务的时候,我们首先需要全面的了解上下文的信息,基于自己对眼前工作的专业的认识,结与相关人员充分沟通同步认知,然后做出好的解决方案并执行完成。

    举一个具体的例子,当我们要实现一个怪物的自动索敌跟踪功能的时候。

    “Control”的故事会是这样:客户端主程和策划讨论完成后,基于他的知识与经验,告诉具体做Feature的程序A,用Unity的NavMeshAgent来创建Navmesh,然后实现一个寻路算法,来满足需求上的功能。

    Context的故事则是这样的:客户端组长拉具体的负责实现的程序A同学和策划进行深入讨论,告诉他要做一个这样的Feature,并建议可以用到NavMeshAgent这样的功能。

    看起来故事的开头并没有太大的差别,甚至很多时候这两个故事的结果也会差不多,程序A顺利使用NavMeshAgent实现了Feature,并通过了验收与测试。但是当我们的项目越来越大,越来越复杂的时候,这两条故事线的发展会天差地别。

    Control线的,程序A看完了文档,看完了策划的需求文档,开始动手实现,一天后他实现了功能,在一个测试场景里跑了一下,发现没有太大问题,他喊策划来验收了一下,从而提出了修改意见,然后自己跑了跑也发现问题不大。这时候程序A认为再过一天修完Bug ,close掉这个feature毫无风险,第二天,修完bug后他把这个功能放到游戏大世界中去。这是一个面积一万倍于测试场景的世界,而且地形的复杂程度也比测试场景要高很多,不过地形复杂这件事早在程序的意料之中,他准备再花一整天时间来好好处理各种意料之外的情况。想到这里。他按下了NavMesh的Build按钮,起身准备去接一杯水,1分钟后程序A回到自己的工位,他发现这个还没有build,他敏捷的意识到出问题了,这个世界太tmd大了,光离线构建一个NavMesh就要好久,这可能会是个坑。程序啜了一口水,想了想,马上就要周版本打包了,这个任务还是得close。主程说了让我用这个方法,他应该心里有数吧,反正我毫无bug的把这个功能实现完了。策划也验收得差不多了,就这样先提交一版吧,程序A不知思考了几分钟,正等他回过神来的时候,NavMesh已经构建完了。在PC上这还是挺快的嘛,程序A继续开始做其他的功能与测试,并准时在打包前提交了全部代码。

    几个小时后,当晚的周版本打包完成了,大家开始下载,不知为何今晚的下载速度有些慢大家又开始抱怨这个WiFi AP太卡了,都集中在同一时间下载。终于,十几分钟后,有人下载好了,开始回归Feature。“卧槽,怎么闪退了?”一个用iPhone 7的人喊到、“是啊,我这里好像也闪退了。”越来越多的人发现自己的设备无法正常进行游戏。简单统计后,大家发现,除了最高端设备,好像其他的都很容易闪退。经过了1个小时的排查后,大家发现,这周周版本的包比上一周整整大了500mb,而这其中95%都是内存爆炸,都是因为太多NavMesh的载入而导致的。当目光投向程序A的时候,他很坦然地承认了问题,确实看来不能这么做。然后他用比别人更专业,更精准的语言来描述了问题,以及在当前Solution下无解的程度。现在皮球回到了客户端主程的身上,在忙碌的周版本的午夜,他的疲惫显而易见的浮在脸上。因为屁股后面还排了好几个人在反馈问题。PM还在问他要不要重新打包好验收其他功能,给他用来思考这个问题的时间只有不到一分钟。那肯定是没办法离线缓存所有的NavMesh啊。这个世界太大了,是的,程序A附和道,然后他继续在等待新的指示。主程叹了一口气。在叹气的这蓄须臾之间他想了很多,今晚的下班时间应该又是3点以后了吧;这个寻路的功能这么做下去恐怕要重新设计了;恐怕没法三言两语就把后续的走路时间给讲清楚,他自己还需要去思考更多;还有,他还想到了这项目再这么做下去,简直就是个无底深渊……

    在另一条世界线上,Context线的故事,则完全不同,程序A还在会议室里跟策划讨论,这次的会议有点长,客户端组长已经忙别的去了。“这个功能,要用在哪?地下城?”“嗯,不止地下城,大世界也会有。”策划答道。嗯,地下城还好说,除了地形之外,其他跟崩三差不多,“那大世界是啥需求?怪可以随处跑吗?”“可以。”策划随口答道,这在他看来是跟其他毫无差别的需求,十分平常。而此时,程序A脸色沉了下来,见程序A没有爽快的接锅,策划同学眉头一皱,发现事情并不简单。“有什么问题吗?”他试探性低问道。“有,你确定世界这么大,怪的活动范围是不受限制的对吧?”程序A又确认了一遍。“是的,至少是可以被拉到很远的地方的。”策划回答道。“我先去了解一下NavMeshAgent的功能吧,现在还没法确定这个功能怎么做。”好吧,虽然PM要求的需求评审时间快到了,但此时好像也只能这样了。“那么有什么问题随时找我吧,如果有问题,我们也可以想想其他的解决方案”,策划说到。两人起身走到门口,策划突然停住了脚步,因为在他看来这个需求十分平常,不是所有游戏都是这样的吗?他觉得这个问题必须问清楚。于是他问道:“我们跟其他游戏在实现上有什么不同吗?”正在翻阅手机的程序A抬起头:“有很大的不同啊”,他放下手机,上面显示着NavMeshAgent的文档。他开始跟策划解释为什么有巨大的不同,平时少言寡语的程序A,像是打开了封印千年的话匣子,为什么要离线缓存多大的Mesh,如果Runtime计算会不会卡,异步Load我们可能要自己实践…,等程序A再次闭上嘴的时候,他自己觉得自己的脑中貌似已经有了一个大概的Solution了。策划一直听完了程序A的陈述,偶尔插一两个问题,虽然有些细节他不清楚,但大概意思是get到了。好歹我本科也是读CS的呢,策划自己心里盘算着。这场会议,终于在近两个小时的讨论后结束了。

    后来程序A了解完了NavMeshAgent的功能向程序组长表示,直接来用并不靠谱,但在长期的沟通中,他们都清楚这个Feature还是必须要做完,再后来他们又去找了工具组,引擎组,大家一起讨论了一个改造NavMeshAgent的方案,基于各方面的支持,先实现了一版功能。然后,又是几周的迭代和反馈测试,才最终把这个功能稳定下来。

    Context线的故事讲完了,如果你问我为什么中间没有写,策划SB吗?程序是不是老油条这样的桥段。我会告诉你,并不是他们多么的,而是他们在长期的沟通中,已经完全同步了。互相理解是因为,在同样的背景信息(Context)下,基于逻辑,得出了同样的结论。

为什么是 Context ?

相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

    第一、分布式运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。对于组长,因为精力有限,做审批决策只花30分钟,但团队成员他们在一线决策有更丰富的外部信息,它可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。

    第二、可以更快速的执行,不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要所有决策在CEO或制作人这里排队列,能够更及时的响应。

    第三、充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去,CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口,相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者外部环境,让更多的同事,更多节点直接面向行业,信息确实会更充分,角度也不一样。

    第四、参与感激发创造力。做同样的事情,如果团队成员知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥团队成员创造力是有帮助的。

    第五、可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和Leader们的时间、精力是有瓶颈,靠拼体力,脑力,耐力来解决,是有瓶颈的,是没有规模效应的。

 当然,有时候也需要Control:

        一、 紧急情况和重点项目。比如重大的玩家口碑危机需要快速响应。重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼近,这个时候进行分布式的讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了。所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

        二、 创新业务和新团队早期。如果一个新团队设立,或者一个新Leader刚加入,这个时候需要Control,新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO统一协调,主导进展。

        三、 不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的Leader也是需要Control来干预的,比如一个资深运营同学,之前一直是做强商业化产品,游戏运营以拉收入为主。那么他的Leader在早期也是需要Control的。

说到做到

什么是”说到做到”?

“说到做到”的意思是,在miHoYo内,以任何形式作出的承诺,都应该在承诺的时间内,保证质量的完成。承诺的形式可能是一封邮件、一个TAPD上的任务、一段微信上的聊天,也可能是在走廊里跟别人说了一句话:”诶,这个东西我今天晚上给你做好。”那么就要在你所承诺的时间节点保证质量地把它完成,这就是说到做到的意思。

为什么要”说到做到”?

说到做到是项目能够正常推进的最基本的执行力保证。

如果每个人的承诺不能够按时兑现的话。那我们就无法基于这个承诺去做一个更大的团队的计划,我们的产品计划就全都是空谈。

当然,作为一个数字娱乐产品,在软件工程中会碰到各种各样的风险,所以更需要我们可以科学的预估,科学的做出计划。

说到做到,就是这样一个十分基础的要求。

怎么做到”说到做到”?

1.先搞清楚任务需求,才能给出靠谱的承诺

在一项任务的讨论阶段。如果你对其中的目的、要求存在疑问时,务必当面提出来。千万别抱有”应该是这么个意思吧”之类的想法,很可能你的理解和现实会有极大的偏差。

有哪些基本信息是你需要明确的?

1)交付结果是什么? (是一个工作计划的邮件?完成一个功能的代码?还是下班的时候把空调关掉?)

2)交付的衡量标准,完成这项工作结果的程度。你们对好坏的衡量标准的认识是不是一致的?(能用?易用?友好?……什么程度呢?)

3)交付的截止时间,也就是我们常说的Deadline。

我们希望就算你的Leader或者合作伙伴没有很清楚地定义这些问题时,你也要和他非常明确地沟通清楚,因为这会直接影响到你是否能说到做到。

除了这些直接要求以外,任务和任务之间的上下游关系,是否存在配合这项任务的人等这些辅助信息,也都能帮助你更好的理解这项任务。在充分了解任务的背景信息后,尽可能把这项任务拆解成细分行动,并评估清楚每一个小行动所需的时间和资源,你才能给出一个真正意义上务实的、可达成的承诺。

2.对于没有把握的事,一定不要给出承诺

主要体现在三点:

1)当工作任务具有不确定性时,正确且安全的做法是:不要草率做出承诺。你应该把你看到的不确定性因素抛出来,并且主动去了解这些不确定的情况。

2)对于无法评估的不确定性问题,先进行尝试,摸一摸路,估计一个预研时间。等预研时间到了,或者有了阶段性结论,再进行下一步的评估。

3)绝对不要因为:碍于面子、Push自己不要拖延或迫于组长压力等愚蠢的理由做出你预期无法完成的承诺

特别对于新人,或者对于项目情况不了解的时候。请务必记住,不作出承诺才是最负责的做法。否则耽误的会是整个项目的进度预期,而不仅仅是眼前的这一个任务。

3.充分细分&累加时间,是一个靠谱的预估方法

为了能够评估出一个合理的任务完成时间,我推荐一个方法:

在充分了解需求的情况下把每一个需求和目标进行细分,细分到不能再细分为止,然后把这每一细分项的时间算出来,再把它们累加起来,应该会有一个相对靠谱一些的结果。一般来讲, 一个细分任务的时间不应该超过2天时间。否则,我会认为这个任务一定有可以继续细分的空间与必要。

有话直说

什么是”有话直说”?

有话直说的意思是:在我们公司内,当你发现一个问题,或者感觉哪里做的不对的时候,唯一正确的做法是:找到这个问题的当事人,当面向他客观陈述这个问题,这个就是有话直说。

这个问题,可能是产品上的问题,比如说你觉得这个地方策划设计的不对,也可能是团队上的问题,比如说你觉得某个地方我们运转不对,或者说你认为某个人好像没有尽到应尽的职责。不论什么问题,我们都应该在看到这些问题后的第一时间当面有话直说。

为什么要做到”有话直说”?

有两个重要的原因:

1有话直说是通往卓越产品的重要保障;

2.鸵鸟姿态面对小问题,必将酿成大炸弹。

我分别来解释一下。

先说第一条:有话直说是通往卓越产品的重要保障。

在miHoYo刚刚成立的时候,我们几个创始入共同立下了一个规则:无论遇到什么问题,我们都要有话直说。有话直说并不容易,但是作为一家创意企业,有话直说是通往卓越的唯一途径。我们希望自己和miHoYo都能不断进化,而为了实现这一点,我们需要对彼此极度坦诚,有话直说。

因为我们知道任何一个人在团队里面,不管是制作人也好,是策划负责人也好,是美术负责人也好,都是有他的局限性的。简单来说。作为一个人,他一定有其擅长的地方,和不擅长的地方;有他特别容易关注的地方,和容易忽视的细节。所谓人无完人,人就是这样一种生物。但我们对于产品的要求是无限接近于完美的,那怎么办呢?必须通过一个团队来取长补短,互相弥补彼此的缺陷,发挥长处。那如何做呢?就是要在团队里面,可以听到来自不同角度的声音和意见,所以我们需要有话直说。对于任何一个人,当我们觉得他负责的东西有问题的时候,应该立刻告诉他,这样才能让他获得一个更全面的认识,避免个人视野的局限,帮他建立一个全面的认知。只有看到的问题全面了,再以严密的逻辑进行判断,才有可能做出比较好的决定。

这里有一个很有趣的现象。大家都知道,我们公司没有主美,主程这样的Title,而只讲美术组长,程序负责人。为什么呢?因为主x。往往会给人一种,他说了算,对错都由他来一言定之的印象。这样以难免个人影响太重,难免在获得部分正确判断的同时也放大了个人缺陷。而XX负责人,或XX组长则意味着:这个岗位的同学,负责组织整个团队一起来取长补短,发挥每个人擅长的事情, 最终把一个问题解决好。他是组织者,也是负责人,但不等于其他人要言听计从。每一个人都拥有对自己负责事情的决策权,也必须遵循有话直说,开放地接收各种意见。

再说第二条:鸵鸟姿态面对小问题,必将酿成大炸弹。

在miHoYo短暂的发展史上。我们也曾经犯过类似的错误。冰冻三尺非一日之寒,大问题也都是因各种小问题没有被及时解决从而变得愈发严重。通常当问题还在初期阶段时,解决起来不仅成本小,方式也多。但如果问题没有得以及时暴露,经过不断积累,它会像病毒一样扩散,破坏面越来越大。这时再去解决它就可能会牵一发而动全身,付出的代价无法估量,甚至导致团队决裂、产品最终失败。

所以有话直说,可以保证在问题还比较小的时候就暴露出来,并把它及时解决。我们坚信,我们应当把问题和分歧摆到桌面上,从而及早地暴露问题,及时的解决问题。

“有话直说”该怎么做?

1.当面直接说,及时说,绝不在背后说

当看到任何项目上的问题、产品的缺陷、项目成员的不足的时候,当遇到跟团队其他人意见不合或者对某些事情做法不满的时候,唯一正确的做法就是找到当事人,当面跟他反馈、吐槽甚至吵架。直面所有的问题,有话直说,创造环境做直接的沟通,这是正确的做法。对任何公司同事,当面不会说的事情也绝不在背后议论。一个公司里直在讨论问题的场合没有声音而背地里有嗡嗡嗡的声音,就是不正常的表现。这种嗡嗡嗡的声音大都是以匿名、小圈子的形式存在的;小团体甚至是办公室政治的形成大多都是从两个人同时吐槽同一个对象开始的。背地吐槽对任务、团队、尤其是对你自己,没有任何正面作用。非但不会解决问题反而会增加问题的复杂度。

2.客观陈述,对事不对人

有话直说的文化有时候会让人不适,尤其在存在分歧的时候,我们有话直说的唯一目的就是让问题或者分歧暴露出来并朝着好的方向去发展。因此只有客观陈述事实,只针对”事” 本身才能推动问题的解决,针对”人”解决不了任何问题。

表达时怎么算是对”事”,怎么算是对”人”:

对”事”:对事情本身下判断(正确与否的结论)、给支撑结论的论据(问题定位)或提供处理方式的建议(解决问题的方法)。如”这打出来的伤害太低了(判断、结论) ,你的圣痕搭配得有问题(问题定位),换个”薛定谔上”输出会更高(解决问题的方法)” 。

对”人”:对人(人格、个性)产生攻击行为。如:”某某就是不行”,”某某完全不懂”。

3.直面冲突,求取共识

很多人以为,掩盖分歧是维持和睦最容易的方法,这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会;躲过了小的矛盾,之后往往会有大的矛盾,甚至会导致人与人的疏离。只有直面且积极解决小的矛盾,才会更好地维持长久的信任关系。认真处理分歧,有话直说,当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论,细心梳理所有问题的过程,这些方法都非常有用。因为它们有助于双方了解此前不清楚的情况,这是有话直说的另一层含义。

我们需要做三件事:

1)把我们的真实想法摆在桌面上;

2)存在经过深思熟虑的分歧,但人们愿意在相互了解的过程中更改观点;

3)如果分歧依然存在,拥有一种大家一致同意的决策方式 (如投票或者拥有清晰的权威)。以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

我们相信任何组织或任何人际关系想要保持的好,这些都是必需的。我们极力鼓励大家有话直说。直面冲突,求取共识。

4.保持开放心态,着眼大局

我们充分鼓励大家有话直说,但这并不意味着你提出的建议或吐槽就一定要被采纳和解决。影响一件事对错与否的判断因素有很多(可能是时机、获取背景信息的丰富程度、看待问题视角等等),但我们最终会把决策权交给具体负责这项任务的同学(他所掌握的信息不但是最全面的,同时承担的责任也是最大的)。当观点争执不下,然而事情还要继续推进的时候,就需要由这位决策同学出来确定路径并执行落地。如果决策已出,就必须要放下个人的异议(事后会进行决策复盘),全力以赴去达成目标。

针对有话直说我们总结一下,在miHoYo最让人痛恨的有这5种人:

1.马后炮的,事后会说”你看,当时我就觉得这地方不对……”;

2.当面不说,喜欢在背后议论人的,拉帮结派搞小团体的;

3.分不清楚什么是对事,什么是对人的;

4.好好先生,明明看到了问题就让问题烂着,而无动于衷的;

5.唯我独尊,个人意志高于集体意志的。

最后,必须说明,有话直说≠一人一票。

这是关于有话直说必须跟大家强调的一件事情:有话直说的目的是暴露问题。任何人提出来的意见,可能是对的,也可能不对。可能只是提问者自己的另一种局限视角。所以,有话直说绝对不意味着说了必须改,也不应该被滥用做少数服从多数。

我们一直以来的理念都是,谁在一线做这件事情,谁最了解一线的情况,谁来做决定,并为结果负责。有话直说,是为了帮这个决策者,更多的看到全局的信息与意见,然后让他可以在一个更丰富的信息下,做出更好的决定。

追求极致

怎么做才算“追求极致”?

有两句话请大家记住:

1.别人能做到的事情,我们一定能做到;

2.没有什么事情是做不到的。

这是有严密逻辑的两句话,而不是鸡汤,我们逐一解释一下。

先说第一句,别人能做到的事情,我们一定能做到。其实我们历史上一直是这么做的。比如说我们做崩2时,之前从来没有用过Unity,但是我们看到其他团队可以用Unity+ Maya来做出流畅细腻的纸片人骨骼动面,那我们就坚定地用同样的技术路线在iPhone4的机型上做出了一样能够流畅运行的效果。再比如说我们在做崩3卡通渲染的时候,我们之前也从来没做过3D游戏,但是.看到Guilty Gear卡通渲染效果做出来了,虽然它是在Play Station上,但我们觉得同样的方法在mobile平台上面做,基于iPhone6的硬件性能,其实问题也不大,所以说最终我们也确实在效果上实现了十分接近的卡通渲染表现。

那么逻辑上我怎么解释这个问题呢?上文中提到过,我们所处的是一个数字创意产业,我们所用的生产工具与这个地球上所有顶级的公司相比,没有本质差别。最好用的商业引擎,源代码我们都有,第三方中间件都可以买到,Open Source项目大家都能看到。然后生产所需的知识,我们能够接触到的也和全球其他顶级公司无异,开源的代码,最新研究的Paper与分享,这些都是可以公开透明看到的。那么在我们的生产工具和知识都跟别人基本一样的情况下,为什么别人做出来的东西我们做不到?我能想到的理由只有一个,我们比他们“笨”!但是miHoYo一直崇尚的是跟优秀的人在一起做优秀的事情,没有人承认自己笨。所以说我们没有理由说在这个世界上别人能做到的事情我们是做不到的。做不到的人,不应该在miHoYo。

再说第二句话,没有什么事情是做不到的。你可能会想这个实在是太鸡汤了,这个世界上怎么可能会没有什么事情是不可能做到的。

其实在我们看来,一件事能否做到,这是个态度问题。比如有人提出一个需求,然后程序说这个东西我做不了,这在miHoYo就是一个很严重的态度问题,因为这不是一个追求极致的做事方式和态度。一个东西不能实现,一定是有原因的。假设我极端的反问,给你200年时间,这个东西还做不出来吗?我觉得200年以我们目前的科技发展速度来看,很多现在幻想的东西都有实现的可能。那还有什么理由说做不出来呢?所以说,能做或者不能做,是一个在各种条件下才能判断的复杂问题,不是一句话不能做就可以草率下结论的。我们的目的是解决问题,而不是甩锅。

正确的沟通方式是,当我们遇到困难的时候,去讲清楚为什么在你看来它做不出来,这一定是有原因的。 可能是因为,我们代码上有历史遗留问题,要实现这个需求,先要两周的时间来重构代码,然后再花三天时间来把这个feature做出来。那把这个情况讲清楚,就是正确沟通方式的。再比如,我们所做的一个设计,实现成本很高,会让运维成本翻5倍,执行的同学一看尿了,说这哪行,肯定不能接受,然后就说不能做。但可能这个成本正是我们乐意去承受的,因为它能够给用户带来的变化远比这个付出还要大,或者这个功能做出来就是产品的核心竞争力,我们就是要做不计性价比的投入。所以说,能做不能做,还是必须结合各方面信息来判断,而不能单方面草率下定论。只有把这样的问题抛出来,我们才能够分析出是否存在一个更好解决方案,可能存在work around的方法,绕过困难,又满足需求,也可能这就是一个要不计成本硬刚下去的核心功能。

我们现在正在做的项目,少则几十人,多则几百人,在一个这么大的一个团队规模下,任何人都无法看到整个项目的每一个细节。所以要做到产品结果上的追求极致,就要求每一个人必须把自己所做的事情做到极致。只有每个人都以追求极致去要求自己,把我们产品的每一个基本模块做好,最终合在一起,那才能最终成为一个极致的产品。

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中庸者才需要定位

今天在听播客的时候,听到了一个很有意思的观点:“定位理论不是在所有的领域都有用的,主要是广告营销业,以及一些偏快消品的行业“

当时主播举的例子是:今麦郎通过推出一款“凉白开”的产品,在市场上异军突起,占领了自己的一席之地。

作为故事,必然有一定的夸大的成分,但我觉得这个逻辑很合理:

  • 优秀的人往往不需要定位就可以很优秀。
  • 中庸的人需要定位来让自己和别人看起来不一样,看起来很优秀。

我和朋友聊起来时举的例子是 王垠,看我博客的人可能不少人就知道。对于王垠而言,他没有定位就足以让他被很多人所知道。而只有中人之姿的我,只有通过定位才能在众多工程师当中,变得与众不同,为人所知。

如果你也是一个“标品”,不妨找找自己的定位,让自己与众不同。

合理。

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《写给管理者的睡前故事》书摘

  • 我最喜欢的是《战略历程》,因为润米咨询是一家战略咨询公司,我多次用这本书给客户做“什么是战略”的科普,所以我特别希望有机会和明茨伯格讨教战略的问题。
  • 选择管理者的人最好去听一听那些最了解候选人的人的意见。他们还不能去问候选人的配偶,因为现任未免有失公正,而前任则更加有失公正。但是,他们绝对可以去问问候选人下属的意见。
  • 当你不确定该怎么做的时候,你可能需要先行动后思考,而不是先思考后行动。你先进行小幅度的尝试性行动,看看是否奏效,如果没效果,就换另一种方式,直到找到有效的方式,再放开手去做。也就是摸石头过河。
  • 有效的组织是由人组成的社区,而不是人力资源的集合体。
  • 谁都可能冒出一个以后会变成愿景的想法。把桌子腿卸掉可能不是什么大事,但它是一件重要大事的开端。
  • ·由于成本通常比利益更容易衡量,效率往往会只顾经济指标。以罔顾不容易衡量的利益为代价,削减可衡量成本。
  • 把衡量作为管理的补充是个很好的想法:衡量那些可以衡量的,认真对待那些无法衡量的,并用心去管理这两方面的内容。换句话说,如果你不能测量它,那就管理它,尤其是你有能力管理的话。
  • 那些把工作做到极致的人都是跟自己竞争的人,而不是跟别人竞争——他们把自己做到最佳。
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《生涯线》书摘

  • 在与老板进行对话时,不要过多关注你所得到的评分,而要力争得到自己所需的深度反馈。如果你看淡了数字和分数,也就为自己敞开了大门,去接收实用的真实反馈。
  • 如果不积极去征求和采纳反馈信息,就会受限于有限意识(bounded awareness)。
  • 不要为那些建议找理由,或者是辩解;不要责怪他人;不要生气。如果你的反应是那样,他人有可能不会再给你真实的反馈。你所需要的就是接收反馈信息,然后思索。
  • 希拉的反应也给了我们另一条经验教训,即留意他人的感受。即使你坚决不认同他人的观点,他人的感受依然重要。“好事不出门,坏事传千里。”如果你毫不在乎他人的感受,“恶名”很快就会传播开来。你需要问一些明确的问题,请他人举出具体的例子,然后努力改变那些在你看来错误的印象。
  • 在与导师进行对话时切记这句话。重要的不是表现出你懂多少,而是展现你的倾听和学习的能力。
  • 将这个定律用到工作上,要确保取得最佳绩效,适量的激情(但不是过高的或错位的激情)是必不可少的。激情不足,可能就无法集中精神,人们会失去信心,甚至是害怕面前的行动。从图2-1中可以看出,如果没有激情,也就没有了绩效。当出现这种情况时,毅力也会逐渐消退。在水平轴的另一端,如果激情过高,绩效也会为零。之所以出现这种情况,是因为你的决策和推理能力会受影响,从而阻碍绩效的提升。当害怕或恐慌时,人们会过于兴奋,这也能解释为什么人们在特定情况下常常会“怯场”。同样,如果因为担心结果而压力过大,一些基本的事情都会很难完成。
  • 当机会出现时,可以战略性地偏离自己的计划,但一定要牢记自己的目标到底是什么。
  • 要有毅力,还必须有准备。罗马哲学家塞内卡(Seneca)是2 000年前的人。他最著名的一句话就是:“幸运就是机会之路与准备之路的交会处。”
  • 在规划自己的职场生涯线时,也一定要小心,不要放弃那些重要领域的控制权。放弃控制权也许能让你在短期内获得收益,但规划自身生涯线的目的就是制订计划,争取持续赢利。
  • 有耐心并不意味着你可以浪费时间,坐等机会上门。恰恰相反,你仍然需要有一定的紧迫感。
  • 请记住,随着你在职场逐渐成长,必须让自己看到那些冒出来的、此前想都没有想到的新目标。只要跟着自己的计划走,那些曾经看上去难以想象的目标很快就会变得切合现实。
  • 大处着眼,小处着手,快速行动”,这条策略将助你一臂之力。
  • 与迪克·巴斯一样,你会发现,在考虑目标时要大处着眼,这会让你从中获益。不管如何努力,你绝对不可能一次完成所有工作。
  • 1.有目标强于没目标。 2.具体的目标强于泛泛的目标。 3.有难度的具体目标强于容易实现的目标。
  • 让你在追求目标的道路上更加坚定。 减肥
  • 呢?“大处着眼,小处着手,快速行动”
  • 不要过多思考问题。如果你发现自己因为某件事情而不知所措或颇感困惑,那么停止过度分析。暂时搁置,或者去做其他事情,等思绪平稳下来之后再做决定。
  • 优秀的军事领袖非常善于使用“大处着眼,小处着手,快速行动”策略。
  • 决断的一大好处就在于它能让你处于最前沿的位置。其他人则需要花时间来追赶你,琢磨你下一步要干什么。他们会将你视为领导者。你也必须开始有同样的想法。
  • 许多人拥有成功的能力,但缺乏较强的执行力。这种欠缺在很大程度上是因为人们没有清晰且切合实际的计划,结果是眼高手低,急于求成,什么事情都做不好。
  • 在《小赌大胜:卓越的公司如何实现突破性的创新和变革》(Little Bets)
  • 该公司过去也一直使用这句话来表述自身文化重要的一部分。也就是说,IBM公司意识到必须给员工空间,让他们能进行创造性的新工作,否则会导致公司沾沾自喜,停滞不前。
  • 如果有过这种经历,那就是处于心流的状态。它就像沉迷于一些活动,而这些活动要满足3个基本的条件,即你喜欢这件事,它要求必须精神集中,而且你有做这件事的能力。
  • 在平稳期里,你可以培养一些技能,不仅提升自己在当前岗位上的技能,而且还为下一个岗位做好准备。
  • 在经典书籍《问题解决》(On Problem Solving)中,德国已故心理学家卡尔·登克尔(Karl Duncker)介绍了他进行的一系列实验。
  • 从多个方面来说,红海战略是一种防御性的,而蓝海战略则是进攻性的。之所以称为红海,是因为水域由于竞争对手的残酷无情而变得血腥。通过进军蓝海,你可以更多地去关注自身,将精力放在那些你认为进行创新和取得成功所必须做的事情上。由此你可以进行内部竞争,从而实现更令人满意的成果,无须去与他人一决高低。
  • 你必须在工作中创造并维持自己的溢价。如果不这样,企业会用你去“交换”业绩更出色的员工。你必须确保自己不会停滞不前,从而防止出现这种结果。
  • 在职场中,你应该立志成为创新者或内行,率先发现自己必须培养哪些新技能,这样能让你在工作中脱颖而出。
  • 为了避免停滞,最艰难的就是在变得墨守成规之前改变自己的做事方式。这要求你意识到曾经奏效的方法不再有效,但遗憾的是,这点并不那么容易做到。
  • 事实上,如果你能吸取失败的教训,学习新知识,做好更充足的准备,那这就是建设性失败,能让你此后以更快的速度走上坡路。
  • 美国人应该乐于承担这些风险,推动知识的发展,丰富我们的经历,并拓宽我们的领域。我们相信所发现的风险和挑战都在我们集体的经验范围之内,且能够加以克服。
  • 失败通常被理解为出错,但失败的结果本应该是更积极的。现实中存在更为糟糕的失败,即因为恐惧而未能尝试重要的事情。
  • 它意味着只要迈出正确的第一步,在最开始就表现强劲,那么同事和上司心中就会对自己有正面的预期,进而推动自身职场生涯线的发展。
  • 外向的人通常说多于听,内向的人则恰恰相反。内向的人更加谨慎,深思熟虑;外向的人乐于快速采取行动,更愿意冒险。
  • 肖恩·埃科尔(13)在其《快乐竞争力》(The Happiness Advantage)(14)一书中对这个观点进行了详细阐述,他分析了为什么最初就要追求快乐。
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《冯唐成事心法》书摘

  • 在必须做的事上,没有天赋怎么办?迎难而上,我就干它,我多安排时间干它。
  • 曾国藩在一篇文章里这么说:“凡事皆用困知勉行工夫,不可求名太骤,求效太捷也。”
  • 既入凡尘,又安能真正做到平衡工作和生活,只是尚能做到“手里有刀,心中有佛”。我把我能够工作、生活两不误的最重要的秘诀教给大家,四个“有所”:一有所逼,二有所专,三有所规,四有所贪。
  • 不得已,有所逼,有一个前提——管理自己的工作习惯,不要把自己变成一个工作狂魔。
  • 你喜欢早上工作或者晚上工作,希望周末领导不打电话、不发微信给你……都是你所谓的生活方式和对生活、工作平衡的选择。这些选择你要让自己和周围人知道并遵守,久而久之,你会享受到它给你带来的红利。
  • 有所规划,多做计划,比眼前抓瞎要强。
  • 曾国藩实际上说的是两种态度:做事要勇猛精进,处世要豁达恬淡。这也是他一直强调的“刚柔相济”,用平常心处世,用进取心做事。手上有刀,心里有佛;脚下有闹市,心中有山水。一个易行的方式是:上班你就埋头做事,下班埋头文艺,开会杀伐决断,然后去博物馆看美好的书画、器物,养眼、养心。
  • 读书:“吾辈读书唯敬字、恒字二端。”
  • “敬”是敬天悯人,尊重常识和积累,尊重事,不走捷径。“临事静对猛虎,事了闲看落花”,就是你遇上事,沉着冷静,如临深渊,如履薄冰。“恒”是在对事上,坚持投入时间和精力,几年甚至几十年如一日,不求速效,不着急。
  • 如果立志不朽,就要拿出一辈子的时间。读书、写作、做人、做事,都是一辈子的事,而“敬”“恒”,就是抓手。对自己狠,才是真狠。对自己真狠,长期对自己真狠,才能成为一个真的猛人,才能在职场上获得真的自由。
  • 故善用兵者,最喜为主,不喜作客。”善于打仗的人应该自己做主,在自己的主战场打胜仗,不喜欢客场作战。
  • 1.先知道一百个关键词。
  • 找三到五个专家跟他们坐下来谈半天到一整天。
  • 2.找三到五个专家跟他们坐下来谈半天到一整天。
  • 3.找三到五本专著,仔细地看完。
  • 其实就好比鸟儿在枝头上,它掉不下来并不是仰仗这根枝牢固,而是它有翅膀。你仰仗的是你的学习能力,了解一百个关键词,和三到五个专家深谈,找三到五本书细看,这些都是你入门诀窍中的诀窍。
  • 有人问我,选择工作的时候应该怎么选?我不能帮你选,只能给你最好的建议,就是你刚毕业的十年,不要管收入,埋头长本事。入门,进阶,登顶,没有十年以上,你是绝对做不到的。
  • 4.价值最大化。价值最大化或者影响最大化,而不是挣钱。追求挣很多钱的,往往没有挣到钱;追求挣很大名的,最后也没有挣出很大名。你应该追求的是价值最大化或影响最大化。
  • 在商业这边,我就采取有修养的人的方式——低调,等待闲话平息,我抑制住自己,我不管不理不想。
  • 有一个自己的爱好,在你不能做正事的时候,抓起你的爱好。这样才能做到得志行天下,不得志独善其身。
  • 对于成事来说,适度的妒忌和贪婪之心是必需的。立功立言、攻城略地带来的快感是“做事”的原动力之一。正所谓“大部分的天才都是偏执狂”,对事情的某些方面保有执念,甚至欲念,是成事的前提。
  • 你有可能听过我的九字真言:不着急,不害怕,不要脸。这是对于顺境而言。在顺境中,我们在大方向上、大势上,已经走过了二十年。忽然来了百年不遇的逆境——新冠病毒,我送你十字箴言:看脚下,不断行,莫存顺逆。
  • 把自己稳定之后,不要停止努力,无论是在生活上还是在工作上。
  • 在那之前,我总觉得“中庸”是略带负面的词。“中”,没有新意;“庸”,庸俗。中间没有新意的庸俗,那有什么意思?但是我看冲浪的人在冲浪板上,逆境、顺境、逆境、顺境……在这样一个大环境里面,能够站住就不错了。“中庸”是一种平衡,如果在这种日子里,在这种无常里,能够平衡,能够立住,浪就会让你往前走,日子就会往前,你就会迎来好时光。
  • 所以要处理两个误区:一、多数我们不舒服的时候是逆境而不是绝境。二、过分夸大逆境,太被动,对于成事的修行者是不对的。天会留机会给人,当大家都恐慌的时候,你应该想,在这种状态下,我能有什么样的机会。
  • 我听了就明白人家说的两点:(1)我一个人努力,跑到最前头,最后的结果也不会呈现,而最后的结果才是最重要的;(2)我跑得太快了,别人跷着二郎腿上网,看我也会生气,这样也不是团队精神,还容易遭到别人妒忌。
  • 庄子说:“水之积也不厚,则其负大舟也无力。”你积累不够,无法承担你的名声。
  • 1.你可以不屠龙,但不能不磨剑,你要时刻准备着你的时机到来。你可以把努力集中到去磨剑、长本事上。 2.能打仗、能力战、能快跑的时候,请力战、快跑、成事。你要具备能够力战、快跑的能力和精力。这是可以努力的地方。 3.获得某个细分领域最多的知识和最高的智慧。在你竖旗、立山头之前,你在这个细分领域多积累知识和智慧。不要太早就说自己已经具有了,多扪心自问,在你试图称王的领域,你的知识和智慧够不够? 练就一身本事,能成大事时成大事,不能成大事时继续躲在某处练成事的本事。得志行天下,不得志独善其身,淡定而从容。
  • 国藩有一句话:“人才高下,视其志趣。”
  • 如何在现实中修行?珍惜每一个不舒服和难受。在每一个不舒服、难受的时候,跳出自我,把自己的肉身和灵魂,当成人类中的一个,当成另一个他人。你想一想,观察一下,这个人到底怎么了?这个称为“我”的东西,他感受到了什么?他为什么不舒服、为什么难受?我们改变不了基因、原生家庭、环境、教育、遭遇,但我们可以从任何一刻开始觉察“我”这个人到底怎么了。
  • 觉能生慧,察觉才能产生智慧,让我们更好地与自己的肉身和灵魂相处,更好地运用自己的肉身和灵魂。
  • 横轴,左边是笨拙,右边是聪明,这个轴的维度是聪明程度;纵轴就是竖轴,上边是勤奋谨慎,下边是油腻,这个纵轴的维度,你可以说是油腻指数。
  • 世间数百年旧家无非积德,天下第一件好事还是读书。”
  • 如果事情没有做得很完美,有反对的声音,有些噪声,不要太搭理它们。“关你屁事,关我屁事”,内心强大到浑蛋,非常重要。
  • 迈克尔·波特,就是提出“波特五力”的战略权威,写了三大本关于战略的经典理论书,在MBA中至少是一个学期的课程。麦肯锡呢?不在麦肯锡工作两年,不每周八十到一百个小时地工作,你连战略管理的门都摸不到。
  • 麦肯锡的定义,战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行动方案包括:何处竞争、如何竞争、何时竞争。
  • 第一个核心词:行动方案。战略不是一个口号。具体行动要做什么,教到中层经理水平,而不是一把手水平。他知道之后的两三年最该干什么,以及怎么干。 第二个核心词:系统性。何处竞争、如何竞争、何时竞争,这几个关键点之间,商业逻辑是不是通畅,互相有没有矛盾
  • 第三个核心词:合理性。当你已有一套行动方案,而且是系统的时候,之后就要面对一个问题,就是为什么。每一个关键战略要素后面都要有一个“为什么”。何处竞争,为什么这么定?如何竞争,为什么这么定?何时竞争,为什么这么定?
  • 第一个C是Company,第二个C是Competitor,第三个C是Customer。
  • 2.“勿必”,不要一定怎样。不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”,如果一个人坚持一成不变,经常会出现重大的错误。
  • 能否成事,能否多成事,能否持续多成事,是我眼中领导力的金标准。
  • 在公司创立的早期:抓大放小、容人、定方向。
  • 不能等、不能靠、不能指望其他人在最关键的时刻,比自己更努力、做出更重要的决策。
  • 夫天下之事,其不如人意者固十常八九,总在能坚忍耐烦,劳怨不避,乃能期于有成。”
  • 你对这个问题是怎么想的?为什么这样想?有没有其他解决方案?
  • 找一个对方最好的交流状态,就是找他最容易听进去话、他最有创造力的时间。
  • 组织架构一定要相对扁平,而且组织架构中的核心,要有明确的责权利(责任、权力、利益)。
  • 他每次见我,问的第一个问题就是“Are things under control?”(事情是否在掌控之中?)。其实无非是两点。一是解决问题的流程进行得怎么样,是否在控制之中?二是时间线是否在控制之中,是否能够按时、按质量解决问题?因为在麦肯锡的工作就是解决问题。
  • 你一直要想三件事,其实说白了是一件事:挣钱。如何挣钱,如何多挣钱,如何持续地多挣钱。”
  • 一个能够把其他人的利益,特别是生命中贵人的利益,放在自己利益之前的人,一个能拎得清的人,往往会走得更远。
  • 有条理,能够把事想清楚、说明白。
  • 不要老想,你有什么想法说出来,跟大家表达出来,提合理化建议。
  • 无论是说,还是做,还是想,重要的不是你替领导去想,而是你作为中层干部,多想细节,多想技术上、战术上如何实现,多想到底面临哪些操作上的困难点,以及如何在技术上、战术上处理掉它。
  • 如果你觉得,这个五步太多了,能不能再精减一点,那我挑三步,不贪财、不怕死、不惜力。不贪财、不怕死、不惜力,就是一个合格的好干部,假以时日、假以时机,就很有可能成为一个高级干部。
  • CEO整天该干什么?我的总结跟曾国藩说的类似,但更好记。三方面:找人、找钱、定方向。
  • 人先于事,宁用朴拙君子,不用聪明小人。当然要有业绩,但是要先讲价值观。
  • 我跟很多做过大事的人聊过,成一件事,最需要的是什么?最怕的是什么?最后总结为三个必要条件:一是这件事你能干,你有能力去干;二是这件事让你干,政策、法规、大形势、体制、机制让你干;三是这件事你想干,你有动力去干,你有热情、激情去干。如果非要在这三点里拎出更重要的,还是你想不想干。
  • 带队的人最好是个狂热的阿尔法人。男的也好,女的也好,最好是一个阿尔法人类。阿尔法人类有哪几个特征?我的总结是三个“A”:Aggressive,他要一直保持一个非常强的好胜心;Acquisitive,他非常想获得;Accumulative,他不仅想获得,想胜利,而且“贪得无厌”,想一直胜,一直获得。(
  • 如果想一直保有锐气,需要制定长期制胜的战略。中长期要往什么地方走,只有变成一个愿景,在大家心中,上下同欲,这样的团队,它的锐气才会一直在。
  • 4.“二八原则”,定制度不要求全,尽量浅显,否则很难做执行。如果不能执行,会影响管理层的威信,影响一把手的威信。
  • What,开会的主要内容是什么,目的是什么。 When,何时开会。不能说:“啊,明天上午开。”上午几点开?要精确到分钟。 Who,谁来开会,谁做主持,谁做发言,谁做记录,每个人来做什么,通知到每个人。 Where,何地开会。 Why,为什么开会要讲这个问题。不能简单粗暴地说“OK,明天过来开会”,而是要把会议目的讲清楚。大家了解此事,才会对此事有动力,开会效果才会好。
  • 2.会议材料提前一天发到参会人手上。除非是头脑风暴会,否则给大家二十四小时的时间来消化会议内容。 3.会议主讲人会前做好演讲准备。一个秘诀就是,如果你想被大家了解,想获得更多的机会,在会前好好做好演讲准备,是最快的捷径。不要浪费任何一个能在大家面前发言的机会。
  • 在最开始的时候,可以强调四个“P”。第一个P是Purpose,也就是告诉大家会议的目的是什么。第二个P是Preview,告诉大家这个会有几项内容,做一个预览。第三个P是Procedure,也就是这个会怎么进行。你可以说,我们这是一个头脑风暴会,大家有任何意见,可以随时举手说。也可以说咱们是一个汇报会,先由主讲人讲多少分钟,讲完之后,有多少分钟是大家的讨论时间,还有最后的总结时间是多少。先把流程跟大家说好。最后一个P是Pay off,就是这个会希望最后达成什么共识,或者完成什么决策、安排什么事情。一个Pay off让大家对于会议的效果有一个预期,对最后达到的效果会很有帮助。也可以把最想要达到的效果放在最前面讲。
  • 在麦肯锡,我们给每个人灌输一个观念,就是反对的责任(Obligation to dissent)。公司给你工资,给你时间,让你参加一个会议,不是让你去喝水的,不是让你在笔记本上练硬笔书法的。你要听大家的发言,一旦有任何意见,哪怕你是最小的职员,也有反对的责任。
  • Follow through,督促执行。有可能是主持人做这个工作,有可能是一把手做这个工作,有可能是记录人做这个工作。这就是会议做的决策:谁,什么时候,干什么,递交什么东西,得有人去盯着,要隔三岔五看这件事做到什么程度了,又发生了什么新的情况。
  • Feedback,结果反馈。具体执行的人有义务跟相关领导反馈。反馈上次开的会做了什么决策,让他做什么事情,他去做了,结果发生了什么。如果需要,再召集一次会议;如果不需要,也要告诉相关的领导,事情怎么样了。
  • 在麦肯锡,有一条铁律——“Obligation to dissent”,就是你有反对的责任。注意,是“责任”。
  • 当听到不同意见的时候,麦肯锡还有一套“三步走”话术。 1.必须感谢,要谢谢人家。说“谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见”。 2.需要停顿一下,重复一下别人说的意见,让对方感觉到,你尊重他的意见。 3.如果同意对方的反对意见,就表示同意,非常真诚地表示同意。如果不同意,不必争论,不必反对,说一句,“我会认真考虑,感谢你的意见,我会再想一下”。
  • 怎么做出管理决策?我再给出一个非常实用的框架工具,分三步。 (1)列出备选方案。一件事有哪几种可行的方案。 (2)列出每种方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的,如果真有一种方案十全十美,大家就不用讨论了,你一说,我就听。 (3)给出建议。要给领导明确的态度。因为几个方案有怎样的缺点、优点,以你的见识,你认为应该怎么办,你选择方案A,还是B,不要让领导做选择题。
  • 表面上这句话的意思是,群众无知,只会盲从。实际的意思是,一个好的领导,如果他能掌握时机,在合适的时机振臂一呼,就能够起到以一当十、以十当百、以百当千的作用,这就是精英的素质,也是领导的艺术。
  • 战略就是如果一个领袖带着他的班子、他的核心团队,把这个战略制定出来了,这个组织的中层要非常清楚,在之后的三年里的每一个月做什么,以及为什么去做。让这个组织中的三四个中层分头去默写,下个月该做什么,公司最重要的目标是什么。
  • 变革管理,如果切一刀,一个维度是变革制度,另一个维度是变革人。关于这两个维度,曾国藩有句话——“先哲称‘利不什,不变法’,吾谓:人不什,不易旧”。意思是,先哲说,如果没有十倍的利益就不去变法;如果没有十倍的人才储备,或者说,新人没有比旧人好十倍,这种情况下,不换人。
  • 其实渐变,在绝大多数情况下,比翻天覆地的革命,对一个公司更有效。特别是这些渐变结合了公司战略的制定和公司的执行,在公司战略制定和执行过程中逐渐发生改变。
  • 如果真要变,认清主要问题,分析好左左右右前前后后。 问题的根源是什么?我如果要解决这个问题,有哪些方案?哪些方案有什么样的好处和坏处?主选方案是什么,备选方案是什么?推进这个方案有什么样的路线图?中间可能会遇上什么样的问题?我有什么样的应急预案?……把这些东西完完整整地想清楚想明白,然后狠狠去改。
  • 大家要知道,如果作为一个组织想成事、持续成事、持续成大事,需要彼此互相配合,在彼此互相配合之前和之下,是互相信任的。
  • 变革管理的另一面,一种看似悖论、但是更有效的方式,是以不变应万变。没有十倍的利益,不需改革制度;没有十倍的人才储备,或者新人没有好过旧人十倍,不要淘汰旧人。这句话偏保守,但也从一个侧面体现了两个残酷的事实:从长期看,需要变以及真正能变的法,并不多;从长期看,真正能更好用的人才,并不多。
  • 先民主。在实施民主集中制的时候,要先民主,发言的必须发言,反对的必须反对,倾听的必须倾听。
  • 公司的规模越大,业务越复杂,越倾向于财务管控。它核心的要求是在同等风险下,投资回报最高,或者是在同等投资回报下,风险最低。因为公司太大,管运营、管战略,都管不过来,就倾向于收钱就好,平衡好风险和回报、投入的关系。
  • 6S”,是华润从自身特点出发,探索的多元化管控企业的管理模式,包括以下6个系统:战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。
  • 第一步,战略规划体系,要明确集团下属业务单元中长期的战略。如果以三年为期:一、要做什么事;二、要完成什么战略目标;三、会形成什么样的财务回报;四、需要什么样的资源支持。这是非常简要的战略规划体系的精髓。 第二步,商业计划体系。商业计划体系建立在战略规划体系之上——你有了三年中长期规划,那最近的这一年应该干什么?谁负责什么,要提交什么,要什么样的资源,最后形成什么样的财务表现……其实就是三年规划和一年的详细的商业计划,或者叫“商业预算”。 第三步,业绩评价体系。一年执行商业计划,三年执行战略规划,那要如何来考评这个团队?这几个人做得是好还是不好?关键要看哪些战略指标?业绩评价体系,是晋升机制中一个最重要的输入。业绩不向辛苦低头,要清晰用什么样的标准评价业绩是好还是不好? 第四步,管理报告体系。作为一个管理上万亿元资产的集团,如何能够非常准确、及时地看到管理数据?半年、一个季度、一个月、一个星期能看到什么样的数据?搁到各层管理者面前,这个管理报告应该长成什么样? 第五步,内部审计体系。管的是在战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系这几个体系运营过程中,数据的真实可靠,人的真实可靠,有没有作假,有没有做坏事? 第六步,经理人考评体系。这一点是晋升机制中最重要的一部分。那考评哪几方面?先是业绩评价体系,这个体系要紧扣商业计划,商业计划又要紧扣战略规划。他的战略目标,一定要相对好地达成。
  • 信任公式,(可信度×可靠度×可亲度)÷自私度,就等于信任。有了信任,我们的生意才能越做越大,才能成事、多成事、持续多成事。
  • 在职场里,招人喜欢的方式挺多的。某些不合法也不合理的方式,到最后也不见得成,不能持久。合法、合理且能成事的,有一条明路,但明路很有可能不是一条,我先指出这一条。一条我从曾国藩和我自己的经验中体会出来的路:两“心”——一是诚心,二是虚心。
  • 诀窍是,找准别人真的很赞的地方,往死里夸。不见得话很多,但是要往死里夸,多夸几次。
  • 保持要名的心。“了却君王天下事,赢得生前身后名”,按李鸿章二十几岁的说法是,“一万年来谁著史,三千里外觅封侯”,想成事、想成大事、想争第一,有些名就是想要。
  • 不要把交流的时间花在评论某人可能怎么坏,而是明明白白告诉大家:我为什么做这件事,我打算怎么做,做这件事对你有什么好处,对我有什么好处。
  • 交友的标准,曾国藩定的是能骂你的人、能挑你毛病的人。
  • 这就是曾国藩说的,中年正是可圣可狂之际,可以往上走,也可以往下走,也可以在中间晃悠。这就是中年人的难办之处。
  • 曾国藩讲的是如何从朋友的角度,避免成为油腻的“中年猥琐男”。就是除了管好自己,争取有几个好朋友,能够时不时地挑剔你。“
  • 一个是解决复杂问题的协调能力。
  • 另一个是管理项目进程。你和团队的每一天,都有很高的成本。你能不能通过你自己的努力,在规定的时间,用规定的质量,完成规定的动作,推进这个项目。
  • 第一是人,就是和自己喜欢同时也喜欢自己的人,在一起工作; 第二是事,做自己擅长又喜欢的事。
  • 其实你看这两个故事的共同点:一是要有喜欢的人,二是要和喜欢的人一块儿去做事。所以,在职场中我想给的提示是,最大的幸福来自最美的身边人。不背叛,能互相包容、互相帮助,不为小利所动,不争一时得失,能够推功揽过,最美好的是能和这样的身边人一起工作,一起度过好时光。
  • 他非常坦诚地说,在真正危难的时候能跟你走的,一定是爱你的人,那些怕你的人,绝无一丝可能跟着你走。
  • 为什么愿意一块儿吃这么多的苦?更大的利益面前,为什么不去追求?为什么有更好的机会,不去?为什么有其他更强的团队,不愿意加入?其实都因为一句简单的话——“We had good time together”(我们一起有过好时光)。
  • 希望你看到上述之后,能够找到你最美的身边人,能够在危难之际有个人还跟着你,能够在度过漫长的职场时光之后,你可以跟周围最美的身边人说“We had good time together”(我们一起有过好时光)。
  • 我有一个老哥,做了四十年的投资。在他六十岁的时候,他跟我说:“一个人做不了的生意,我就不做了。”其实成事的人,会修炼自己、修炼团队、修炼事情,但是转回来一定要知道你的起点是你自己。你的起点是你一个人,一个人能够把自己的事情做成。
  • 选择舒适闲逸,就要付出遭人轻慢被边缘化的代价。 选择力争上游,就要付出与惯性、惰性搏斗的代价。
  • 有两类大事可以成:一类是立功,立功不朽;另一类是立言,立言不朽。要把这种目标定了。
  • 司马懿的弟弟问司马懿,你为什么能判断诸葛亮不行?司马懿回复:“亮志大而不见机,多谋而少决,好兵而无权。”
  • 职场中最重要的不是能力、人脉、所受的教育,而是态度。如果态度对了,就不会走错路,不会吃大亏,即使没什么成就,你还是一个很好的人。
  • 无论你从事哪个行当,“敬”,用一个常用的词语来概括,就是“慎始敬终”。“慎始”,如果没有想清楚,就不要开始;“敬终”,就是一旦做了,扎扎实实地落实,从头做到尾。
  • 第一个,把自己变得很忙,时间都是按十五分钟、三十分钟切开,这样还没来得及焦虑,就马不停蹄地去干另外一件事了; 第二个,培养专注的能力,就是一段时间不焦虑其他的,先把手上的事干了; 第三个,培养一些能够克服焦虑的非工作习惯,比如跑步、喝点小酒、写点毛笔字、阅读一本有意思的书,战胜焦虑症。
  • 如果想成事,有一个原则一定要遵守,那就是:在世界上、在地球上,老实修炼,老实做事,在任何时候都做个老实人。
  • 创业失败的最大原因是什么?是没耐心、没有恒心,不尊重商业规律,总认为我可以乘风而起,捞一把就走。
  • 曾国藩提炼出三方面:一是有志,志气;二是有识,见识;三是有恒,有恒心,能够持久。
  • 北宋理学大家张载说:“为天地立心,为生民立命,为往圣继绝学,为万世开太平。”当代哲学家冯友兰把这四句话,称为“横渠四句”。
  • 我是这么想的:立德是智慧、慈悲、美感。
  • 智慧是三观、方法论、进退的分寸,包括对灵、肉,以及情绪的管理,等等。 慈悲是善良、底线、同情心、有所不为和有所必为等等。 美感是对于眼、耳、鼻、舌、身、意,综合愉悦的感知力和鉴赏力,说不清,但就是知道。
  • 如果想学作文,就应该扫荡旧习,在一个干干净净的地上立出自己的旗,把之前会的、之前存在的都抹去,这样才能开始有新的东西出现。
  • 西方人有《小说的五十课》,中国人有《文心雕龙》,这些大部头的文论都构建了相当复杂的标准体系。
  • 简洁的版本也有,西方人有好文章的“6C”:
  • 简洁的版本也有,西方人有好文章的“6C”:Concise,Clear,Complete,Consistent,Correct,Colorful,就是简约,清澈,完整,一致,正确,生动。更简单地说,表达的内容要能冲击愚昧狭隘的世界观和人生观,探寻人性的各种幽微之火,表达的形式要能陈言务去,挑战语言表达能力和效率的极限。
  • 为什么要跳槽?三个原因。 1.为了修行,为了成长。这是在职业生涯早期最常出现的一个因素。
  • 2.为了成事,为了能够再成更多的事,再成更多的大事。
  • 3.为了钱。我从来不回避钱,一定数量的钱是必需的。钱财、物质基础,能让我们活得像个人样,活得有些尊严。
  • 总之,没学习,没事干,钱不够花,考虑跳槽;没劲,不想去公司,不想跟同事花时间,非常想㨃老板,也可以考虑跳槽。
  • 所以在跳槽之前,一定要关注跳槽之后跟谁直接汇报,你需要跟他见两次,甚至两次以上。争取有一次能够吃饭,能够喝点小酒,还有一次能够在他非常累,甚至心情不好的时候,跟他聊一次;
  • 什么是好领导?简单地说,就是推功揽过,自己能承担责任,自己能立得住;能给下属做事的机会;自己有上升空间的。符合上述三点,就是好领导,选准好领导,跟着他,跟的时间长一些。
  • 金字塔原则就是:讲一个事情,会有一个中心论点,这个中心论点会被一些论据所支持,这些论据要完成“不重不漏”,即互相没有重复,合在一起又不漏掉基本点。
  • 从上到下、从下到上,你要反复几次。从下到上的时候,你要收集论据,归纳出中心思想,从而建造成为坚实的金字塔。
  • 在麦肯锡有一个非常重要的关系,叫“Mentor-Mentee”,翻译成中文是“导师和徒弟”的关系。也就是,上级手把手、言传身教地教下级怎么做生意。 好的上下级关系,应该是“Mentor-Mentee”的关系,也就是好的导师和徒弟的关系。上级不只是领导下级,不只是让下级去做事,而下级也不应该只是为了一份工作而讨好上级。
  • 如何正确看待运气有两点:第一,事情成败全靠运气;第二,和运气对赌。看似矛盾的两点之间,大有深意。
  • 做事的实质是什么?是跟运气去赌。 1.做事才能进场,才可以谈机会。 2.做事才能增加胜面。不做事,会受运气摆布,运气有可能今天给王五,明天给赵四,它眷顾的未必是你。但是你通过努力、通过修炼,能够增加成事的胜面。
  • 古人总结的成功十大要素:“一命二运三风水,四积阴德五读书,六名七相八敬神,九交贵人十养生。”前三个要素一点都不涉及个人努力。
  • 要把事情放在个人之前,放低自己,放大事情本身。我们立一个更宏伟的志向,立一个让世界更美好的志向,便把这件事放在自己之前。如果说在做事的过程中,永远第一位想的是我、我、我、我、我,焦虑感容易越来越重。如果你把成事、把一个更高远的目标搁在自己之前,你会发现,焦虑感相对容易控制在一定水平上。你会觉得,我尽我自己最大的努力,这件事成了固然好,不成,我也只能说我尽力了。无常是常,“无可奈何花落去,似曾相识燕归来”,有这种无我的心态,焦虑感就不会有那么重。
  • 1.选一个好的CEO,好的一把手; 2.为他配一个能够跟他共同工作,又能跟他形成互补的核心团队; 3.CEO、团队、相关人员一起制定出一个制胜的、扎实的战略; 4.确定战略激励方案; 5.在战略执行过程中,建立防火墙、护城河,建立这个机构本身特有的竞争力。 这是一个在很多领域都实用的成功五要素。
  • 你要问自己几个问题:未来五年、十年市场会有什么巨大变化?你的竞争对手可能有什么最重要的变化?在你从事的领域,科技会有什么样的重大变化?你的行业的商业模式可能有哪些最重要的变化?把这些变化考虑进去。
  • 人生如赌局,并不是说大家可以毫无底线地去豪赌,而是希望大家把结果看得淡一些,不要在做一言一行的时候,总是花很多的精力、能量去考虑结果。结果不归我们控制,相反,一言一行,干干净净、诚诚恳恳地去下注,最后赌的结果会向我们微笑。
  • 放字诀,说心要放空,你不放空,你就安不了。那怎么放空?用曾国藩的话,就是“勤劳而且憩息,一乐也”。干完一天的活,无论是体力活,还是脑力活,然后休息,特别开心。大家想一想,你玩命跑十千米,跑了五十分钟,然后咣叽一倒,你能不睡个好觉吗?“
  • 幸福到什么程度?幸福到你觉得自己能走着出去就很幸福,幸福到自己能喝水、吃饭、睡觉、呼吸空气,自己溜达,自己看本书,这些一切的一切都是极端幸福的,在那一瞬间你就放空了。
  • 我为什么不愿意全职写作,或者对全职写作有恐惧感?因为我害怕没有源头活水,害怕不是每日这么劳作,我没有足够的东西去写,没有足够的活劲儿去写。这看上去是个悖论,似乎我离开全职工作,就有了足够的时间,有了更多的时间去写作;但是有可能我离开了全职工作,我就没有这种长久的、规律的运动(每周都保持八十个小时左右的工作时间),让我保持这种写作的活性。
  • 曾国藩有句话:“吾辈位高望重,他人不敢指摘,惟当奉方寸如严师,畏天理如刑罚,庶几刻刻敬惮。”这句话说的,其实就是,你成事、持续成事、持续成大事,坚持五年十年、十年十五年、十五年二十年,有一天你忽然发现,你德高望重了。别人不敢说,你做的事有什么欠缺。
  • 儒家核心贯穿的一条线是什么?就是格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。
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《要钱还是要生活》书摘

作者:[美]维姬·罗宾,[美]乔·多明格斯

  • 财务自由的意思就是不必再为了钱而工作。
  • 读任何有关金钱的书都只有一个理由:让自己有能力过上更好的生活。
  • 年轻人步入社会后,他们的学士学位保证不了他们的收入足够偿还债务。在他们所处的世界里,无论从事什么工作,每个人都是YO YO族: You’re On Your Own(自生自灭)
  • 这些年轻人的人生规划不是在职场步步高升,而是追求人生意义,采用更弹性、自由、创新的工作方式,不局限在某个职位,而是关注自己整体的职业生涯
  • “拥有更多”是一个欲望的无底洞。无论你现在有多少钱,若一心想着“更多就会更好”,你就会以不断获取为头等大事。
  • 财商(FI1)、财务诚信(FI2)、财务自由(FI3)和财务依存(FI4)。
  • 完美无缺的职场生活要有足够多的挑战,让人感到有趣;要有足够多的安适,让人身心惬意;要有足够好的人际关系,让人神清气爽;要有足够多的空间,让人有成就感;要有足够充足的时间,让人能够完成工作;要有足够多的闲暇,让人精神焕发;要有足够多的价值,让人觉得自己不可或缺;要有足够多的乐趣,让人乐在其中;还要有足够多的收入,让人可以付账单……凡此种种。
  • 如果日复一日的工作让我们感到幸福快乐,那么,烦躁与不便就可以忽略。如果我们能相信自己从事的工作确实在使世界变得更美好,那么,我们会毫无怨言地牺牲睡眠和社交生活。如果我们用辛苦工作换取不错的收入,不仅让我们感到短暂的快乐,同时还有满足感与成就感,那么,我们多花些时间在工作上也心甘情愿。然而日益明显的事实是,除了最低限度的舒适之外,金钱并没有带来我们所追求的幸福。
  • “更多就会更好”的观念必然导致不满情绪。如果你努力为拥有一切而活,你拥有的就永远不够多
  • “足够”是一种无所畏惧的状态,一种胸有成竹的状态,一种坦坦荡荡、有自知之明的状态。它是指充分欣赏和享受金钱给生活带来的一切,但绝不购买不需要、不想要的东西。
  • 因此,断舍离不是让你随意地丢弃物品,而是为迎接新事物清理空间、腾出空间。尽管这些理念是不言而喻的,但许多人对接受这些理念怀有或明或暗的抗拒。只要一提起缩减规模、开源节流,总让人以为是因为生活艰苦、穷困潦倒。
  • 凡是在你身边、对你无用却占用空间的,那都是废物。
  • 在对改变有害行为进行抉择时,反责与分辨是有区别的。反责关乎羞愧与责怪、善与恶,分辨则是厘清事实与谎言。沉浸在责怪和羞愧情绪中会拖慢你迈向财务自由的进度。反责会让你停滞不前、灰心丧气、心绪不宁。分辨则会照亮潜在的陷阱,这样你就可以绕开它们。
  • 约翰·斯图尔特·密尔曾经说过:“人所渴望的不是富有,而是比别人更富有。”换言之,一旦富有变成了跟我们一样的人都能达到的状态,那它就不复为富有。
  • 你要做的就是保持自觉。所谓自觉就是:当你思考和感知的时候,你很清楚自己在想什么、感知什么。
  • 低级兴奋来自外在奖励,深层兴奋则来自“生命被用来达到你自认为崇高非凡的目的”。低级兴奋是短暂的,深度兴奋则能持久。你的满足感是内在衡量深度兴奋的标尺。
  • “财务自由”包含的一个内容就是“不需要用钱来满足需要”,这与对“财务自由”的误解正相反,误解就是:所谓“财务自由”就是有足够多的钱雇人为我打理一切事情。
  • 会计方式无所谓对错。你要选择能给予所需信息的方式,这样,你瞥一眼挂图就能知道自己的当前状况和未来走向
  • “简约”和“极简主义”这两个词概括出了无多余负累之特点,但也有些清苦的苦行僧意味。“收纳”技巧强化了追求快乐之愿望,但仍主要着眼于物品,而不是更深层次的时间、金钱和满足感等问题。“节俭”一词曾经堪当此任,但到了20世纪中叶,它变得像大萧条时代的祖父母一样让人感到古怪。
  • 浪费不是指拥有的东西多,而是指未能享受它们。要衡量你在节俭方面是否成功,不必看你的吝啬程度,要看你对物质世界的享受程度
  • 北美的“更多会更好,永远都不够”的心态不符合节俭的定义,并不仅仅是因为有多余,也是因为欠缺对我们已拥有东西的享受
  • 节俭是我们所追求的平衡。节俭是能够高效地从你所在的世界中收获幸福。节俭是恰当使用(发音正好与“正当”相近),也就是明智地管理金钱、时间、精力、空间和财产
  • 替代原则说:“当你想购物时,花点时间追溯到需求所在,问问自己最能满足这个需求的创意还是消费。
  • 节俭的一个基本原则就是避免欠债。
  • 贷款买车和分期付款购买大件也一样,如果有低利率或零利率优惠,而且你能做到按时还款,那就可以考虑。
  • 预防是关键。充分利用你所买的健康保险的附带服务,包括预防性问诊和检查、生活指导、心理健康检查和健康俱乐部会籍
  • 简单易行的养老生活投资》
  • 许多财务自由人士表示,当孩子意识到他们必须花自己的钱去买想要的东西时,他们很快就变得节俭和有创业精神。
  • 另一个小窍门是在亲子时刻尽量以创意代替金钱,包括规划生日聚会(自制蛋糕以及土豆布袋赛跑和扔水气球等老式游戏既有趣又省钱)和万圣节活动(手工制作服装很有意思,而且更令人难忘)
  • 金钱作为交换媒介的前提是交易双方一致认为它有价值
  • 金钱并没有我们赋予它的种种意义,也不等于金融体系中的严峻现实,它是我们选择用生命能量去换取的东西
  • 认识到“金钱是用生命能量换来的”只需要一瞬间,践行这个真理却是持续一生的发现之旅。
  • 富有只存在于同其他人或物的对比中。富有是比我现在拥有的要多得多。富有是比其他大多数人拥有的要多得多
  • 这个例子中,你花掉的每一美元代表你生命中的6分钟。下次掏出20美元买一件逢见必买之物时想想这个数字吧。扪心自问:这个东西值我花120分钟的生命能量吗?它与我花两个小时在路上奔波、开车去上班或者挖掘未来客户等值吗
  • 凡此种种情形,都起因于同一个思想根源:钱就是钱,爱就是爱,两者永远不该有交集。检讨一下你自己的态度吧,你是否在用高尚的哲学理想或精神理想为财务上的糊涂状态开脱呢
  • 人生亦然,一点点的蒙蔽造假就会让穿透云层的光亮减弱。因此,你要意志坚定、锲而不舍、绝不妥协
  • 辨别力与我们人人都拥有的天赋有关,那就是:懂得真理何在,看得清全局,明白我们真正想要的是此生有所作为
  • 记住,无论哪个问题,在末尾加上一句“为什么”会让它更有深度。无论哪个问题,补充一句“我给出的答案对社会有何影响”会让它更有广度。
  • 《笨人的节俭生活》(Frugal Living for Dummies)
  • 凡是你买了并不使用的东西,凡是你扔掉的东西,凡是你消耗了却并未产生愉悦感的东西,那都是浪费金钱,是浪费你的生命能量、浪费地球上有限的资源。
  • 诗人纪伯伦告诉我们:“工作是眼睛能看见的爱。
  • 《石器时代经济学》(Stone Age Economics)
  • 《工作无止境》(Work Without End)
  • 我们(作为一个社会)关于休闲的概念经历了翻天覆地的变化。它曾经被认为是日常生活中令人向往的文明教养的表现,现在逐渐变得让人忌惮,提醒人们想起大萧条岁月里的失业情况。随着休闲的价值下降,工作的价值上升,对充分就业的倡导,再伴以广告业的发展,造就了民众越来越重视工作、重视挣更多的钱以便消费更多的资源
  • 让一份职业令人满意的是成长潜力、沟通渠道、工作兴趣、赏识认可,不是报酬
  • “工作”是指一切生产性的或有目的的活动,有偿就业则是众多这种活动中的一种
  • 凡是我们所做的与人生目标一致的事情都叫“工作”。通过斩断这一联系,我们找回自己的人生
  • 我们把犹如圆枘的自我强塞进一个叫作“职业”的方凿,越发让人觉得生活的内容就是从一个固定列表中进行挑选。除非你是艺术家或企业家,否则你的工作内容通常就是配合别人的议程,并因为这种效劳而得到报酬。职场有一种微妙却普遍的事不关己的气氛,觉得我们总是在替别人效力,总是在设法取悦地位比自己高一点的人。在大公司里,多数员工根本不知道他们辛辛苦苦执行的计划由谁制订。
  • 挂图每天都在提醒她:把生命能量卖得越贵,她就能越早把时间重新掌握到自己手中。
  • 第七步不过就是珍惜你的生命能量和增加你的收入,因为有偿就业的唯一目的就是获得报酬。你这样做不是出于贪婪或竞争,而是出于自尊和对生命的感激。
  • 本总额,将结果填入挂图: (资本×当前长期利率)÷ 12 =月度投资收入
  • 交叉跨越点”为我们提供了“财务自由”的最终定义。在月度投资收入超过月度支出的那个交叉跨越点,你将实现传统意义上的财务自由。你将从职业以外的来源获得被动收入。
  • 如果你把生活看得比职业更重要,并且能够设想只需要在一个有限的、可预见的时间范围内为了钱而工作,那么你工作起来可能会更有干劲、更讲诚信。当你意识到自己只需要为了钱而工作有限的一段时间,你在学会珍惜生命能量时开始具备的自信、振作、奉献、诚信、以工作能力为荣和高度负责的品质就会显现出来。
  • 对于那些不实现财务自由不罢休的人来说,本计划的一个基石就是:现在专心挣钱,以便今后不必挣钱。所以你是集中、有意地在有限的一段时间内挣钱(不出卖正直诚信,也不危及健康)。
  • 资本、缓冲资金、缓存金,它们是财务自由的三大支柱。
  • 选择”是财务自由的真正核心。它跟金钱无关,它关乎你往哪里投放最宝贵的资源:你的时间,你的注意力,你的生命
  • (资本×当前长期利率)÷ 12 =月度投资收入
  • 《通往财富的简单道路》(The Simple Path to Wealth)一书作者J. L.柯林斯(J. L. Collins
  • 书《极简主义:过有意义的生活》(Minimalism :Live a Meaningful Life)
two people drawing on whiteboard

每个人都需要一个战略

如果说,如何拥有一个稳定的个人评价体系 谈的是「选择和目标」,那么今天要聊的就是达成目标的路线。

每个人都需要有一个属于自己的战略,来逐渐的达成自己的目标。目标搭配着战略,剩下的便只有努力达成战略过程中的每一个 Milestone,最终达成自己的目标了。

战略的重要性不言而喻。

接下来的重点是:什么是战略?

战略或策略,是指为实现某种目标(如政治、军事、经济、商业或国家利益等方面的目标)而制定的高层次、全方位的长期行动计划。

维基百科

从维基百科的描述当中,我们可以抽出几个关键的定义

  • 战略的设定应该是达成某个目标:先有目标再有战略,而不是先有战略再想目标。
  • 战略应该是长期行动计划:战略意味着你要做一个偏长期的规划,这个规划可能是一年、三年、五年,甚至是十年。但肯定不是一星期,两星期的,那个叫计划或 Todo。
  • 战略应该是高层次、全方位的计划:高层次意味着战略关注的是一个在长周期下有效的事情, 而非短期有价值的。追求的更多的是长期价值;而全方位则提醒我们,战略不止我们能一眼看到的东西,还包括我们需要仔细思考才能意识到的问题。

但上面的这些似乎还是有点模糊,不具备可执行性,那是否有一些更具有可执行性的建议?

1. 战略的核心是聚焦

战略的重点不在于你要做什么,因为那个已经被目标定义。反而,战略要定义你不要做什么。我们选择做一件事的理由可能不重要,但我们选择不做一件事的理由非常的重要,因为他代表着背后的思考。

同样的,战略因为是一个更长期的过程,我们必须确定哪些事情是重要的,而重要的事情,往往只有很少的几件。如果你的战略有 30 条,那大概率不是战略,而是战术。

2. 战略要找到关键点

战略是要解决一个更加长期的问题和方案,在这个过程中,你需要做的是尽可能的找到其中的关键点位,通过撬动一个关键点位,来降低自己后续的实现成本。如果战略虽然制定,但却没有找到关键点位,可能会让你的目标离你越来越远。

不过,如果你的能力和判断力不足以让你找到战略的核心关键点也不影响,可以先设定一个指标,先快速尝试一下, 并推演当前的指标和手段是否可以持续产生效果和价值,再决定战略的关键点。

一些核心的判断点包括:

  • 不要边污染边治理:边污染边治理意味着你永生无法达到目标,你可以无限逼近目标,但永远无法达成目标。
  • 权责对等:在设计战略体系的时候,往往会遇到需要和他人协作共同达成。在涉及到和他人共同协作的时候,一定要注意权责对等。以及,要尝试为他人的部分设定 Plan B ,不要出现一着不慎,满盘皆输的局面。
blue and black circuit board

我不后悔我学的是 EE

我并不是一个学 CS (Computer Science)出身的工程师,我是一个学 EE(Electrical Engineering)的工程师。我的大学本科专业是 —— 电子信息科学与技术(Electronic Information Science and Technology)。

虽然本科不是 CS ,没办法如其他从业者一般,系统性的学习数据结构、计算机原理等一系列基础课程,给我的计算机从业带来了一定遗憾。但好在这些经典内容我可以通过 Mooc、自己阅读相关的图书来获得,虽然不能说学的就比人家科班的好,但好在是够用。

此外,软件行业的从业比较依赖你的实战能力,我因为喜欢 CS,所以其实从初中就开始 Coding ,当我毕业的时候,已经 Coding 了近 10 年,越过最基础的那些痛苦的日子,倒是也不影响我就业。

反倒是 EE 的背景,赋予了我无限的可能。我可以从事前端、后端的工作,但同时也可以成为一个嵌入式工程师(毕竟大学整这玩意的),也可以自己亲自上手设计板子、焊板子,给我了不一样的可能性和未来。

反倒是出身于 CS 的同学,因为所学内容和所工作内容的高度一致性,很难表现出背后的交叉价值,比较难有更多的选择。

我不后悔我学的是 EE。

不过,我还是会拿自己学 EE 来打趣:「当年报志愿的时候不懂,打电话给招办,问这个是不是 IT 行业,人家说是,我就报了。没想到这个是偏电子的 IT…」

MacBook Pro near white open book

不删旧文章

我的博客的一个特色是,我很少删除旧文章。

一个核心的原因是在我看来,这些旧文章虽然拙劣、天真、单纯,但从某种视角上,那是我的过去。我没必要修改我的旧文章,来掩盖自己的过去。我不太需要所有人都认为我是完美的。

当然,另外一个重要的原因可能是我懒得去修改自己之前的文章了。毕竟目前已经一千多篇文章了,实在是懒得更新了。

倘若我要写一篇文章,且和之前的文章相关,我可能会选择在文章当中引用旧文章,从而方便读者了解到之前我的思考轨迹。

而不删除旧文章获得的一个好处便是,我的思考轨迹,我如何变成如今的我都有迹可循。

Kindle 之于我,到底意味着什么?

我写 Kindle 并不多,往往是用 Kindle。最近写的 Kindle 的文章,也不过这三篇

我用 Kindle 读了很多的书,了解了很大的世界。但另一方面,我确实也很少只用 Kindle。实际上, Kindle 于我,真的就是一个随身的图书馆,我会在这个随身图书馆里放着各种图书来看。

如果只说 Kindle 的实体阅读器,也就到此为止了。不过除了这些,我还常去浏览 Kindle 的网站,看看 Kindle 商店最近上了什么新书。

Kindle 商店的停运,于我而言,便是缺少了一个重要的发现图书的途径。有朋友会建议豆瓣也不错,但对于我来说,豆瓣大部分时候是用来记录我要读哪本书和我读过哪本书的,很少用来发现图书。除非是我要对图书进行专题方向的研究,则会通过某本书所在的豆列来查找更多的图书。

不看豆瓣的图书,可能是因为他上面总是新书速递,大部分书都是我不喜欢的,久而久之就不怎么看了。

此外,我偶尔还会用微信读书的书单功能,来查看一些有意思的图书。不过因为没有 PC 版,发现新书的概率终究是低了一些。

唉,少了一个能发现书的途径。